校长的权力结构

校长的权力结构

艾璐

（常州市正衡中学 江苏常州 213000）

2002年，我成为了一名化学教师。在化学上，大家众所周知的一个化学原理是：金刚石、石墨、C₆₀、碳纳米管都是由碳原子构成，但由于碳原子的排列方式不同，导致构成相同的四种物质具有不同的性质和用途。结构决定性质，性质决定用途。

2013年，我成为了一名校长。7年多的校长经历，使我逐步形成了可能不完全正确的认识：每所学校都离不开教育者、受教育者、教育内容、教育手段四个要素，但由于四个要素的整合方式不同，导致每所学校呈现出不同的状态和功能。

校长，你凭什么成就一所学校？凭的是将上述四个要素进行最优化整合。校长，你怎么达到四个要素的最优化整合？一是管理，二是领导。管理和领导的权力结构决定师生行为，师生行为成就学校发展。

管理和领导，有区别吗？

所谓管理，先要理，理什么？理出你想象中的那种秩序；再要管，管什么？管人、财、物、事。怎么达到理和管的统一？手段是建章立制。建章立制从来就不是一件容易的事。一个有效的制度，是不可能让所有员工都满意的。让所有员工都满意的制度，等于没有制度。因此，管理最大的困难是公正和透明。看来，仅有法家式的管理还远远不够。如何突破管理中的困难？这就需要儒家式的领导。

所谓领导，先要导，导什么？导好员工的人心所向和格局大小；再要领，领什么？领好员工的价值观。如教学观、学生观、幸福观等。怎么达到导和领的一致？手段是衡情度理。领导最大的困难是什么呢？是让员工获得归属和认同。与建章立制相比，衡情度理是一件更困难的事。管理的最后成果是效率，那就是做成一件件事；而领导的最后成果是效果，那就是做对一件件事。在实践中，我时刻反问自己：做成的事，一定做的对吗？我时刻提醒自己：做对一件事，有时比做成三件事、五件事更重要。

校长，有自己的权力。如果把权和力分割开来，并与管理和领导对应起来看，权就是管理权，力就是领导力。

管理需要用管理权，但校长请不要忘记：学校不是你的学校，它是全体师生共营的学校；老师不是你的下级，他是你的专业同伴。老师也不是你的雇员，老师是国家雇员，全世界都是如此。因此，校长不能像行政长官、企业高管那样行使自己的“上级必须服从下级”的管理权。那么，校长有哪些管理权？

第一就是愿景规划权。各位校长，你一定要把你期待的三年或者五年以后的学校愿景描绘给全体教职工，让全体教职工提意见、想点子。决定你的愿景规划权用得好不好，其实不是规划本身做的好不好，而是规划能否得到全体教职员工的认可而达成共识。请谨记：“谋事在众，决断在己，成事在众”。宁可要一个不那么好但能得到全体教职员工认同的规划，也不要一个专家做得非常漂亮但全体教职员工并没有完全认可的方案。

第二就是教师发展权。校长千万不能这样认为：员工评不评高级职称、名班主任、五级梯队等荣誉，那是员工自己的事，与我校长无关。校长也不能经常找这样的借口：我大会小会上都强调过发展的重要性，员工就是不行动，我有什么办法？决定你的教师发展权用得好不好，关键是你有没有利用好这种权，倒逼或者引诱教师勇于走出自己的舒适区，走入自己的非舒适区。

当然，你还可以有人、财、物、事的分配权，但是不要忘记，不是你在分配，是学校的制度在分配。制度面前，人人平等。制度至上，说起来容易，做起来难。难在哪里？一难是制度没有绝对的公正，因此，制度出台前要调查充分，获得绝大部分员工的支持和认可。二难是真违反了制度，你怎么办？惩戒。惩戒权相当于一把剑悬在管理对象的头顶上，这把剑一旦落下，让管理对象给你拼命，你这个校长就完了。校长的愿景规划权、教师发展权、人财物事的分配权，以及惩戒权，这是干预校长的权的运用的奥妙。

说完权，再看力。领导需要有领导力，校长需要具备哪些领导力呢？

第一，校长要有丰富的人文情感积淀。校长，你会批评教师潜意识的教育观念是“只见书本不见人”； 教师对学生成长中的情感需求和情感问题思考不够、方法单一，只会抱怨学生难教；是的，你学校的教师还是学生的时候，所接受的基础教育、大学教育都是缺乏人文情感土壤的教育，但你也不例外。那么，你想办法提高了吗？我认为：一位校长的人格魅力形成史就是他的人文情感发育史。

第二，校长要有非凡的忍耐承受能力。新常态社会转型时期存在的各类问题，会让校长寂寞、受压、无助、……。校长不是一个好当的职业。校长要接纳整个社会所有的压力，校长要容忍全体员工所有的缺点，校长要谅解全体学生所有的错误。这就是现实，而且是短期内无法改变的现实。怎么办？社会压力，扛；员工缺点，忍；学生错误，导。责任在肩，校长唯有造就自己非凡的承受力。

第三，校长要做好“克己复礼”的修身示范。格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。教育孩子的过程，其实也是成人不断“修身”的过程。中国苏霍姆林斯基式教师李镇西先生说：“学校最好的管理莫过于示范”。校长修好身，教师才会去修身；教师修好身，学生才能好修身。

第四，校长要有敏锐的课堂观察力。课堂永远是校长产生领导力灵感的主阵地。上海市教科院普教所原所长傅禄建先生认为：与教研员不同，校长进行课堂观察的重点之一是通过课堂师生问答之间的质量而非频次来考察学生的活跃程度和思维深度；进入教室以后选择坐在教室前端面向学生的位置，以便于更好地观察学生脸部表情和眼神，学生情绪变化一目了然；重点之二是观察教师配合教材解读所运用的资源情况和教师的课堂应变能力。

第五，校长要有自己“以人为本”的逻辑表达。教育学，是人学，也是仁学。套用哲学上“是什么？”的逻辑追问，“以人为本”是什么？第一，要以学生为本。什么又是“以学生为本”？我的想法是不能只想到学生毕业后是什么样子，更要想到学生做了父母、或者社会公民是什么样子。第二，要以教师为本。什么又是“以教师为本”？我的想法是“爱群、乐群、利群”。爱群，就是热爱你的教师。爱与喜欢不同，爱必须伴随着永远的宽恕，而喜欢常会为了自己的快乐而牺牲对方。乐群，就是把与教师们共事当作一种缘分，当作一种至高的乐趣。利群，就是要敢于为教师指出不足，善于为教师排扰解难，为教师谋福利、求实惠、促成长。

海底捞的亲情化管理，使其在中国餐饮界崭露头角。董事长张勇总结海底捞成功的秘密是：尊重、真诚、授权、待遇、承诺。把员工当人看，把服务做到极致。有一次，张董见过一个小伙子，干得非常起劲，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个。他说这是个好苗子啊，要提拔他。结果副总说，不用提，小伙子已经辞职走了。他问：为什么啊？副总解释到：真相是这样的——吧台那边的小姑娘已经明确告诉小伙子了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了。”张董这才恍然大悟：做了那么多亲情化举动，却“败给”了一个吧台小姑娘。他不是为了海底捞在奋斗，他是为了吧台的小姑娘在奋斗。

在工作中，校长肯定想了许多激励措施，肯定做了许多亲情化举动，也肯定跟教师们讲情怀和梦想。教师们告诉你说：他们也都听得懂啊。但有时事实的真相并不是你想的那样。所以，校长，要充分考虑到学校中正式的和非正式的东西，行政化的和去行政化的东西，权力性的和非权力性的因素。我所理解的“权力”哲学是：管理权中带领导力，领导力中有管理权。权力有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性，因为在权力的背后，绕不开人性。

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