海外EPC工程成本控制管理的措施探析

海外 EPC工程成本控制管理的措施探析

姜晓毅

山东电力建设第三工程有限公司 山东青岛 266100

摘要：近年来，我国建筑施工企业在国际市场上发展势头迅猛，并以EPC总承包的身份参与海外工程项目，EPC（Engineering Procurement Construction）总承包是指建设单位作为业主将工程发包给总承包单位，在合同总价固定的条件下，总承包单位按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、等实行全过程或若干阶段的承包，并对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。因此加强EPC各环节的成本控制，是实现企业经营效益最大化，提高企业竞争力的前提保障。

关键词：海外EPC工程；控制管理；措施

1导言

随着我国建筑企业逐渐开始“走出国门，拓展海外”，并以EPC总承包商的身份在中东、非洲及东南亚地区承建了不少海外工程项目。在激烈的国际基建市场竞争中，中国建筑企业之所以能够迅速的“开疆拓土”，除了相关政策的支撑，主要优势还是整体报价较欧美日韩等国家老牌EPC承包商的报价低，低价中标也成了许多走出去的企业为赢得市场采取的不得已的手段。在此前提下，如果企业在项目执行过程中无法有效的进行成本控制，那么盈利空间就愈小，甚至亏损。因此加强EPC项目中设计、采购、施工各环节的管理协调及成本控制已成为海外EPC项目经营成功的重要手段。

1. 设计管理

EPC项目的交付成果最初是呈现在图纸上的，项目采购、建设的成本预算也是依托图纸开展的，故图纸设计是EPC项目的核心部分。根据以往EPC项目执行经验，设计成本约占合同总额的1%-2%，但是通常在项目初步设计阶段, 就基本可以将实际工程中80%的费用确定下来。也就是说, 虽然设计成本占合同总额比值较低，但设计决定了项目80%的建设成本。因此，一个完整、合理的设计图纸是项目成本预算科学性的重要依据，是整个EPC项目成本控制的关键环节，根据以往经验，可通过以下方式加强设计管理：

1. 加强设计、采购与施工的协调

在项目的早期, 作为龙头的设计管理工作必须多面开展, 充分发挥设计管理的牵引作用, 把设计和采购、施工等不同环节的资源有效整合起来, 相互作用,相互推动。让采购团队及施工团队较早地参与项目设计, 了解设计意图，进而提高采购及施工的生产管理效率。同时设计团队也可以通过采购团队的物资调研反馈、施工团队的施工调研反馈，调整优化设计方案。确保设计所涉及的设备、物资采购便利，设计方案科学合理，易于执行，从而提高整体施工效率和总体经济效益，实现设计预期，达到降低工程造价的目的。

2. 限额设计

EPC 合同签订后，总承包应根据审核确认的投标工程量及造价制定限额设计指标，并写入设计合同。要求设计单位深入、细致的研究业主EPC大合同，提取合同的框架要求，根据限额指标进行工程的限额设计，并将限额设计贯穿于整个施工图设计中，确保初设图纸、施工图纸较投标方案偏差可控。从源头控制项目建设费用支出，有效避免预算超投标、结算超预算的成本管理失控。

3. 建立设计优化奖励机制

满足限额设计的前提下，在设计合同中明确对设计单位进一步优化并节省的工程量进行一定比例的奖励，通过奖励机制鼓励设计单位进一步研究探索设计优化空间。鼓励设计院把握好设计的深度，在设计方案中考虑合理的安全系数，避免出现由过高的保险系数增加工作量及工程费用。在方案设计、初步设计、施工图设计中分别充分考虑节约成本、便于施工的需求。

2. 设备、材料采购管理

EPC项目中工程材料及设备采购成本在项目成本构成中所占比例最高，也是项目是否盈利的关键环节。物资成本直接关系到整个目标成本的实现。物资采购管理应做好以下几点：

1. 做好物资调研

项目前期，应尽早进驻项目所在国，对当地的大宗建筑材料的市场价格及本土供应能力进行调研及摸查，并结合进口关税政策、海运费用及时间、清关费用及时间等制约因素，对境内采购与境外采购的费用及利弊进行分析比较。并根据项目建设材料使用计划，结合各类设备及材料的特点，制定相应的采购方式及采购计划，确保在满足施工需求的前提下，采购成本最优。

2. 采购成本控制

通过选择合格供应商、加强对供应商业绩考核及建立可靠供应渠道等措施来实现项目采购成本控制。在进行供应商的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供货量，以获取供应商的优惠政策，降低物资采购价格。对大宗采购要实施公开招标的方式，利用供应商之间的竞争来压低采购价格。一旦确定了可靠的供应商，总承包商要与之建立长期的战略伙伴关系，在稳定的合作中获得价格上的优势。同时加强对供应商的绩效考核。促使供应商改善供货行为，保证供货优质及时。另一方面，要建立合理可靠的供应渠道，通过增加采购渠道和缩短管理链条来降低采购成本。以合理有序的采供渠道，做到采供“及时、优质、优价”，提高采购质量，控制采购成本。

3. 采购及运输风险管控

EPC项目中涉及到很多大型核心进口设备，这些大型设备具有设备精度高、采购周期长等特点，而且位于项目执行的关键路径上，一旦因供货商供货延误、采购的设备和材料存在缺陷、货物在运输途中发生损坏和丢失会造成严重损失。在采购招标中，承包商要从技术上和交货期上分析供货商的履约能力，将设备材料运输的全程列为强制性的保险，并要求供货商承担违约赔偿责任，以规避储运风险。同时做好境内运输路线的勘察工作，制定相应的大件运输方案，确保相关设备安全无损到场。

3. 施工阶段管理

1. 对人工成本控制

海外EPC施工通常采用中籍员工加当地员工的组合模式来开展施工，承包商应充分考虑项目所在地政治影响因素，在队伍组建上需要考虑当地法律法规对劳工的当地化比例要求，及当地市场保护及准入政策的影响，选择最佳的人力组合模式，降低人力成本。

2. 加强分包合同管理

施工合同是施工阶段造价控制的依据。合同管理是实现施工质量、工期、成本三个目标的重要手段。EPC总承包商在分包合同制定时，应采用合同评审制度，确保通过分包将自身的风险进行合理有效转移。同时，要加强合同意识，审查与工程造价有关的各项规定，减少履行合同中双方的纠纷。建立健全合同管理制度，严格按照程序操作，改善合同管理，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。

3. 优化施工方案及资源配置

在项目施工阶段，施工组织的设计是否科学合理，是工程项目进展的关键因素，对加强成本管控有重大制约影响。首先，在保证质量的前提下应对施工方案进行技术经济比较，合理选择施工方案，降低工程成本。其次，优化施工组织的设计，避免施工中的窝工、怠工、相互干扰，在目标成本可控下尽量加快施工进度，在保证施工进度的前提下尽量降低施工成本。为确保施工组织设计的全面性、有效性，应建立多部室、由下至上的审议流程，对施工组织设计进行审查，并严格按照施工阶段选定的施工方案进行施工。

4. 强化索赔及反索赔管理

由于EPC总承包商在施工过程中，上有业主，下有供应商及分包商，接口众多，衔接紧密，在执行过程中难免出现偏差，纠纷。施工管理人员及造价成本控制的人员都应当熟悉业主合同及分包合同文本中的规定,熟悉洞察一些重要的索赔机会，通过抓住索赔机会来对正当权益进行维护。在施工中常见的索赔项目有:工期延误索赔，接口变更索赔，不可抗力因素导致的索赔等。同时在施工管理中，注重分包商施工人力、机械、质量、进度等方面资料的整理分析工作，并定期将偏差以正式渠道通知分包商，在督促分包商履约的同时，也为日后的索赔及反索赔工作提供有理、有利证据。

结束语

总之，中国建筑企业想在竞争激烈的国际EPC市场中获得长远的发展，就要在管理工作中不断地寻求创新和突破。做好国际EPC项目精细化管理是公司提升企业资金周转率及海外效益的必要保障。在EPC工程造价全过程管理工作中，企业要打破设计、采购、施工各环节间的壁垒，无缝衔接上下游工作，做到对全过程进行科学的成本控制，有效的降低工程成本，扩大盈利空间，帮助企业增强自身的竞争实力。

参考文献：

[1]郑建威.探索加强土建工程造价控制管理的措施[J].科技经济导刊,2016(16)

[2]陈启.海外工程项目的成本控制与管理探讨[J].经营管理者，2014(12).

[3]苏三芬.加强土建工程造价控制管理的措施研究[J].低碳世界,2017(12)