建设工程中的数字化管理体系分析

建设工程中的数字化管理体系分析

谢鹏

深圳市前海数字城市科技有限公司 ,深圳市 518002

摘要：建设工程数字化管理，主要指的是将工作产生的相关信息转化为计算机系统可识别的符号。这样，各个部门可快速采集工作信息，并能在短时间内进行信息共享。无论是传统的文字和图形，还是现代环境下生成的虚拟数据或网页链接等，都属于工作情境下需进行转化的内容。而针对建设工程数字化管理体系，需从最核心的工作内容着手。围绕企业职工、施工单位、供应商等建设清晰可见的信息模型，保证信息的充分对称实现工程质量的有效控制。基于此，本篇文章对建设工程中的数字化管理体系进行研究，以供参考。

关键词：建设工程；数字化管理体系；分析

引言

随着信息化时代的迅疾化发展，建设工程激烈角逐的时代背景下，创新在工业产品设计具有举足轻重的作用，在日新月异的社会环境里，尤其在产品设计行业没有创新开拓的精神则意味着失败。面对更加广阔的市场、更加个性化的消费者需求、更短更快的产品开发周期以及趋向同一的技术平台高质量的产品以及良好的市场运作是成功的两大法宝。目前，我国不是缺乏好的设计，而是设计需要管理。

1数字化管理的意义

数字化管理是指企业通过信息技术融合应用，打通核心数据链条，基于数据的广泛汇聚、集成优化和价值挖掘，优化、创新乃至重构企业战略决策、产品研发、生产制造、经营管理、市场服务业务活动，构建数据驱动型高效运营管理模式的能力。推进数字化管理是工业企业改造提升传统动能、培育壮大新动能，构建可持续竞争优势的关键路径。

2工程数字化管理体系设计的底层逻辑

（1）人事管理的信息化。人事管理的信息化，是实现建筑工程数字化管理体系构建目标的基础与前提。管理人员需做好底层建设，才能保证顶层设计的稳定性。带有不同目的和功能的职工个体，在实际参与建设工程数字化管理体系构建与实践工作的过程中，会受到利益驱使、人性惰性、利己主义等因素的诱导，倘若项目运营的关键人出现不正当的工作行为，将会为企业埋下不同的管理风险与安全隐患。因此，必须做好人事管理的信息化或数字化建设，为后续工作的开展坚定扎实基础。（2）数字技术在建设工程管理中的渗透与应用。关于建设工程数字化管理体系的研究，相关人员应对当前高新技术的发展与创新情况建立新的认识。管理人员需根据企业的资金链和发展规划等，科学的引进与实用数字技术和计算机技术等。而建筑工程的数字化管理，应确保先进的数学技术、互联网技术等科学的渗透到建设工程管理中。

3建设工程中的数字化管理体系

3.1做好人力资源管理数字化转型规划

现代企业在发展的过程当中，都是采取从上到下的转型模式推动数字化转型，即企业从整体战略出发逐步进行转型推进。同样的，企业在对人力资源管理进行数字化转型时，也必须要从设计方面推进，从目标出发，以企业发展动力作为驱动力，根据数字手段判断业务需求，对企业职能进行更好地调整。当然，现代化的企业高层管理也应该接受数字化思维地培养，以便能够保证数字化转型规划的科学合理性，确保做好人工智能、大数据以及区块链等数字化技术转型，可以更好地解决业务管理问题，充分围绕人力资源管理的各项职能完善数字化组织构架。

3.2数字化管理提升工业企业行动的一致性，促进管理效率大幅提升

推进数字化管理，自上而下的目标将更加清晰明确，企业资源的整合也将更加合理有效，企业中各部门、各成员的行动也能更加协调。通过数字化，可消减时间和空间对管理要素的限制，管理决策的及时性和灵活性也将得到提高，管理“中枢神经”系统的作用得以凸显，企业全局掌控能力将得到提高。

3.3侧重业务流程的数字化建设

任何工作的推进与开展，都需依据完善且科学的业务流程设计，否则既不利于责任分工，还无法了解各项工作的完成效果与工作步骤。而针对坚实工程数字化管理体系的建设，相关人员应致力于设计一个具有指导性和引导性的业务流程。项目负责人需掌握各项工作内容教案的逻辑结构，了解各个管理子模块的密切关系。将数字化技术、计算机技术等，科学的应用到建设工程管理体系创新与再构建的工作中。管理人员需以重点建设工程项目为中心，对具体管理与施工工作的流程、程序、工作质量评价指标、进度推进、合同签订与审核等进行科学统筹。且将具有密切相关性的数据信息进行快速的集成和处理，信息获得合理的加工后及时共享给各个科室的负责人。而在对业务流程进行数字化建设的过程中，管理人员需基于可靠的大数据，对工作任务进行分工。例如，针对进度管理的业务流程设计，需将工程施工的图纸进行数字化转化，做到即时分享和及时修改。且生成网络图，便于更加立体和直观的反应工程进度。同时，施工工程开展的过程中，需安排专人负责信息录入与管理，严格的监督与推进工程进程。对于合同管理的业务流程设计，相关人员需在合同变革、档案归档、合同基础信息设置等方面进行深入的思考，且能利用计算机系统进行合同管理。管理人员可基于层次分明的合同管理流程图，有序推进相关管理工作，真正实现精细化、数字化管理。

3.4建立企业人力资源数字化平台

企业能否实现人力资源管理数字化转型，主要取决于系统平台的建设是否完善。企业人力资源数字化平台应包括业务处理平台、数据分析平台、协同办公平台等。这些平台进行流程的运转，实现业务数据化，在流程贯通的基础上，逐步实现数据贯通。企业要整合HR内外部数据，包括人力资源业务系统数据、财务数据、业务内部运营数据等，构建人力资源主题的大数据仓库，并从中选取有价值的数据，输入数据分析平台。

3.5数字化环保管理目标

企业的数字化环保管理需依据产业链特点与环保业务范畴，搭建上下一体化、统一高效的环保管控平台，提升企业自身环保水平与环境风险防范能力，加速实现“绿色转型”。在直属企业层面，应定位污染物源头—过程—末端的环保全过程管理，融合基层单位、二级单位与直属企业三级环保组织的环保业务，集成物料、装置、工艺运行等环保关注生产信息，实现建设项目环保、环境监测、污染源产排管理、“三废”管控治理、风险管控等环保核心业务管控。在集团层面，应规范上下贯通的五级环保流程，建立全口径数据指标标准，构建环境风险管控、排污许可、污染治理及康、安全、安保和环境（HSSE）管理委员会及环保综合监管部门，由集团HSSE委员会对环保工作进行统一监督和管理。

结束语

数字技术和计算机技术等被深入的渗透与应用到各个领域，建筑企业应建立与时俱进的管理理念，主动完善与创新管理体系。管理人员应将先进的科学技术与建设工程管理进行科学的融合，构建一个符合现实背景要求的数字化管理体系。需加强人事管理的信息化建设，利用数字化手段和制度手段体现人力资本的价值。以此，保证各个部门、各个岗位协同互助，共同建设一个现代化的项目管理环境。切实在建设工程管理中发挥数字化管理体系的作用，促使企业获得创新、健康发展。

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