战略性绩效管理体系设计的对策及建议

战略性绩效管理体系设计的对策及建议

陈君霞

广东科技学院 马克思主义学院

摘要：本文旨在通过对战略性绩效管理体系设计的探讨，给当前我国正在高速发展的企业提供可参考的意见，建议企业营造注重绩效管理的企业文化，上下结合制定企业战略，并采用科学的绩效管理方法，如关键指标法，平衡记分卡法以及360°反馈评价体系等，同时根据情境领导理论，适时进行绩效监控。进而帮助企业建立适合自身的战略性绩效管理体系，实现企业的经营发展战略。

关键词：战略性；绩效管理；关键指标法；平衡计分卡法； 360°反馈评价体系

引言

在科技与经济不断发展的今天，全球化进程不断推进，企业为了更好地获得竞争优势，各企业对人力资源管理也愈加重视，人的重要性不断被凸显。在人力资源管理的六大模块中，绩效管理作为六大模块的核心，发挥着重要作用。一方面，企业目标的实现取决于员工的绩效输出，从企业谋求利益的角度出发，务必对建立起一套绩效管理体系；另一方面，通过绩效管理，能够使员工意识到不足并不断改进。因此，对绩效管理进行战略性设计的重要性不言而喻。

一、采用科学的战略性绩效管理方法

（一）关键指标法

关键绩效指标的制定，符合意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理——二八原理，即20%的组织成员创造了组织80%的价值。同样的，20%的关键行为完成了80%的工作任务。因此，关键指标法集中于与组织战略目标实现具有紧密联系的指标。组织的绩效管理目标必须是由组织内部自上而下对战略目标进行层层分解所得出的。关键绩效指标的制定，应当遵守“SMART”原则。

（1）S→Specific：绩效指标应当是具体的，切中特定的工作指标，不能抽象。

（2）M→Measurable：绩效指标应当是可度量的，可以设定标准来明确衡量。

（3）A→Attainable：绩效指标应当是能够实现的，应当设立合理的目标。

（4）R→Realistic：绩效指标应当是贴合实际的，符合组织现阶段的发展状况。

（5）T→Time-bound：绩效指标应当是有时限的，应当在规定的时间完成指标。

（二）平衡计分卡法

平衡记分卡，由学者 Robert Kaplan和David Norton提出。平衡计分卡的指标来源于对组织战略目标的分解。平衡记分卡区别于以财务指标为核心的传统绩效管理方法，认为传统的绩效管理方法只能对过去发生的事情进行衡量，而没有放眼未来，进行前瞻性的投资。因此在财务指标的基础上增加了非财务性指标：客户，内部业务流程，学习与成长。强调绩效指标的确定必须包含财务性和非财务性，强调了对非财务性指标的管理。

（1）财务：即在本次绩效管理周期应当实现的财务回报，如总收入，利润率，市场占有率等。

（2）客户：包括维护现有客户以及吸引新客户，同时衡量客户的满意程度。即，客户留住率，客户获得率，客户满意度，客户获利水平等。

（3）内部业务流程：既包括对上一绩效管理周期内部业务流程的审视，也包括对组织未来业务发展流程的一个优化设想及尝试，从而为实现更大的财务回报做好准备。

（4）学习与成长：对上一绩效管理周期进行总结，进行复盘学习；同时提出前瞻性展望，为实现远景，我们需要什么样的进步来适应变革与发展。

平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度设计了绩效指标，兼顾了股东，员工以及客户的利益。实现了财务与非财务之间，长期目标与短期目标之间，外部和内部之间，结果和过程之间，管理业绩和经营业绩等多个方面的平衡。平衡计分卡综合反映了组织的经营状况，利于组织的长期发展。

（三）360度反馈评价体系

360度反馈评价法，也称为全视角反馈评价或多源反馈评价。区别于传统的由上级对下级进行单向考评的绩效评价方法，360度反馈法主张由上级、同事、下属、客户等与被评价者有密切关系的人对其进行匿名评价。与此同时，被评价者自身也对自己的行为作出评价，然后将该评价内容与相关人员的评价进行比较。所得出的评价会客观以及公众，从而帮助被评价者对自己的行为有一个更准确的认知。在评价完成之后，应该及时进行双向反馈。一方面是就评价过程中评价者的行为向评价者提供反馈，指出评价环节中仍可继续改进的地方，从而利于下一个评价周期评价者做出正确的评价举措。另一方面是给予被评价者考核结果反馈，方便被评价者将自评结果与他评结果进行比较，找出其中的差异，并分析其中的原因。再具体分析评价者哪些行为做的正确，继续保持；哪些行为有待改进，并且如何改进。

应当明确采用360反馈评价法的目的在于有效促进员工的发展，而不是作为对员工行为进行奖惩的手段。倘若抱着对员工进行奖惩的目的而采用360度反馈评价法，评价者在进行评价时会考虑利益得失，所得出的评价结果可能会有失公正，致使被评价者质疑评价结果，影响组织人际关系。360°反馈评价法通过获得多方面的评价信息从而有利于保证评价的客观性和公正性。促使员工对自己的工作行为进行反思，修正错误的工作行为，提高工作绩效，从而有助于组织战略目标的实现。

二、建立注重绩效管理的企业文化

在绩效管理体系推行初期，一方面是面临着员工的不理解，另一方面是体系的设计尚未完善，大部分组织的绩效管理体系便是在此阶段夭折。或者是建成的绩效管理体系形同虚设，员工对该体系的建设认可度不高，导致绩效管理体系没有发挥本应该发挥的作用。正确的做法应该是在整个组织建立注重绩效管理的企业文化。首先是从管理层的入手，让其了解绩效管理目标是组织战略目标的分解，建立战略性绩效管理体系对组织战略的实现有着举足轻重的作用，让管理层从根源意识到绩效管理的重要性，进而会想办法推进战略性绩效管理体系的实施。其次，做好员工思想工作，在体系设计初期阶段，员工会有与己无关的想法甚至误解绩效管理是企业对其进行扣工资的一种手段。应当修正员工的错误认知，让员工认识到绩效管理的目的是为了员工发展，旨在帮助员工提高工作技能和工作效率。

因此，在下文提到应该上下结合制定组织战略时，对于绩效管理体系的设计、推行以及实施，都应该鼓励全员参与，持续同推进。一是领导带动、全员参与、充分调动、上下沟通，达成共同认可；二是持续改进，在明确了考核重点后，针对实施过程中出现的新问题，应当及时修正。从而确保战略型绩效管理体系的成功构建与有效实施。

三、上下结合制定组织战略

目前制定组织战略的方法有三种，分别是自下而上法，自上而下法，以及上下结合三种方法。

自下而上法：各部门乃至各员工提交向高级管理层提交战略方案，再由高级管理层将各部门的战略方案进行协调，从而形成组织发展的整体战略。然而，各部门在提交战略方案时，出于自身利益的立场，往往提交的都是较为保守的战略，同时也可能存在各部门战略冲突难以协调的问题，因此不利于组织的战略实现与快速发展。

自上而下法：先由组织高级管理层制定组织发展的总体战略，进而把战略层层分解，得出各个部门及员工的战略。然而高级管理层由于对各部门的实际工作情况不了解，因此在制定战略时盲目乐观，可能脱离实际，造成战略的空洞性。

上下结合法：在组织战略制定过程中，组织管理层与下属各部门共同参与，通过相互沟通和磋商，制定出适宜的战略。战略具有全局性，不仅体现在战略是对整个组织活动进行统筹，另一方面是需要组织全体成员的参与。目前大多数组织的员工可能会认为存在战略的制定是管理层的事情，自己无法参与，也无权参与，因此对战略方针的认可度不是很高。作为组织发展中的一员，任何一位成员都有义务和权力去参与组织战略的制定。组织的战略一旦制定, 就是统领全局前进的目标。通过参与，共同制定组织的战略，得出的战略目标与实际紧密相联，操作性强，保证了上下级目标的一致性以及部门之间目标的协调性。每位成员都会对组织接下来的发展有一个清晰认识，也会明确自己的工作内容。从而在接下来进行绩效管理第一阶段绩效计划时，全体成员都会对制定什么样的计划，如何实现该计划，如何评估该计划有更好地见解。上下结合制定组织战略，了解组织各个层级可实现的发展目标，相互结合，共同探讨，得出的组织战略拥有明确一致方向，全体行为工作方向一致，从而通过对绩效进行有效的管理就能推动组织整体战略的实施，紧密地把组织的战略渗透到绩效管理中

四、 适时进行绩效监控

绩效考核的关键在于找出工作行为中存在的问题，因此需要对员工的工作行为进行实施监控，以便及时纠正员工工作的错误行为，从而完成绩效计划的目的，确保组织战略的实现。

进行绩效监控时，一定要注意把握好节点。一方面是不可过于频繁，让员工觉得自己不被信任；另一方面是不可过于放松，没有了解员工的工作行为。在对员工进行适时绩效监控时，可以参考情境领导理论，根据员工的成熟程度，适当控制绩效监控频率。情景领导理论由行为学家Paul.Hersey和Kenneth Blanchard提出，他们认为，领导者的领导方式，应该与员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据员工的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。强调领导者要帮助员工从不成熟向成熟转变，从而更好地为组织服务。具体如下：

（1）高指导-低支持：此阶段员工刚投入工作状态，经验不足，工作能力偏低。此时需要领导者安排具体的工作，并指导员工如何完成工作任务，对员工较少采取支持态度。

（2）高指导-高支持：此阶段员工对工作有一定的熟悉度，单对于部分工作，仍需领导给予密切的指导和关注；但另一方面，员工对工作会提出自己的见解，领导会倾听他们的想法，对好的行为会给予鼓励和表扬，并且鼓励员工主动采取行动完成工作任 务。

（3）低指导-高支持：进入此阶段的员工已经可以独自完成工作，领导安排工作任务，会放手让员工独自去完成。若执行任务过程中遇到问题，领导出面提供支持帮忙解决问题。

（4）低指导-低支持：此阶段的领导者对下属高度的信任以及放权，让员工自觉积极思考问题的症结所在，并让其独立采取对策去解决问题，不给予支持，让员工自己锻炼。

因此，在进行绩效管理时，也可以根据员工对工作的掌握程度，采取适时的绩效监控。在考核初期，可以密切关注员工的工作的行为，并对员工的工作提供及时的指导。但监控频度应该伴随着员工对工作的掌握程度不断升高而降低，给予员工信任，让其不断提高工作技能。

总体而言，任何一个绩效管理体系都不是十全十美的，在实施过程中肯定会有许多意想不到的难题需要解决。本文所提出的解决方案只是对目前经济市场上存在的典型性问题作出浅薄的解答。真正意义上战略性绩效管理体系的建立需要每个组织根据自身的发展状况来进行相应的调整。希望未来的日子，与战略性绩效管理体系的研究会愈加丰富，我国企业也找到自身的绩效管理之道，向光明的方向前进！

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