海外工程项目属地化用工探析

海外工程项目属地化用工探析

刘建泉

中国电建集团国际工程有限公司 北京市 100000

摘要:属地化战略是中国工程承包企业在海外长期发展的必然选择，而员工属地化是属地化战略的核心举措。海外工程项目在执行过程中需要大量管理人员、技术人才和普通力工，在政策、成本和效率的驱使下，企业一直在探索属地化用工的利弊和适宜的属地员工管理方式。基于多年国际工程项目执行经验，笔者从国际工程总承包商的角度分析加强属地化用工的意义和策略，为同行企业完善属地化用工管理提供参考。

关键词: 一带一路；海外工程；人力资源；属地化用工

1. 引言

中国工程建设企业作为“一带一路”倡议的重要践行者，近年来随着海外项目数量增多和规模扩大，项目执行成本日益提高，企业意识到属地化用工的重要性及必要性，并开启了属地化用工管理的探索。本文结合中资企业在非洲的工程实践，分析属地化用工的意义并探索属地化用工的管理方法。

某国内知名央企高度重视国际业务，并对此提出了“集团化、属地化、全球化”的三步走战略目标。在三步走战略中，属地化用工是企业国际业务可持续发展的重要保障，是企业“走出去、走进去、走上去”的坦克汽车，是集团“全球化”事业一直“走下去”的康庄大道。

2. 属地化用工的意义

1. “一带一路”倡议的有效践行

“一带一路”倡议的宗旨是加强互联互通，结果是实现优势互补。中国工程建设企业具有技术优势、设备优势和管理优势，而多数“一带一路”国家具有人力资源成本优势，所以属地化用工的实施和落实契合倡议精神。中资企业在非洲加强属地化用工管理，是打造民心相通的重要抓手。通过雇佣和管理当地员工，可以加强中非人民在工作上的团结协作和人文上的沟通交流，缩小中非人民的“物理空间”和“心灵空间”，从而打造和生产以中资企业为平台的“连心桥”、“强心丸”和“定心剂”。

2. 项目顺利实施的必要条件

就业是民生之本，多数“一带一路”国家对外资工程的属地化用工做出要求，通过各种手段保护本国劳动力市场。尤其是非洲国家，已纷纷出台限制外籍劳工进入的法律法规，明确规定外资企业的本地成分比例和当地雇员的最低配额要求。在操作层面，属地国政府会在外籍员工的签证办理、停留期限等方面进行严格管控，业主也会在属地劳工保护和属地能力建设等方面进行监督检查。由此可见，非洲国家不仅需要中资企业的资金、技术及先进的管理经验，而且还要中资企业提供更多的就业岗位和技能培训。

3. 提高经济效益的内在需求

雇佣项目属地国员工，既是项目所在国政府的外部规定，也是企业降低人力成本、提高经济效益的内在需求。以埃塞俄比亚为例，司机、文秘和厨师等职位都能招聘到胜任的属地员工，但其工资要求均不足中国员工的十分之一，如果算上机票、食宿和社保等用工成本，属地员工则更有优势。同时，加强属地化用工有利于推动中资企业转型升级，实现企业从国际化向全球化的转变。随着中国经济结构调整，企业管理转型升级迫在眉睫，尤其是海外企业要实现从“劳务输出型”向“技术与管理输出型”的转变。企业通过加强属地化用工，大大降低了人力资源成本，提高了自身的知名度和美誉度。企业在生产中实现降本增效，提升了在属地的市场竞争力和影响力。

4. 降低沟通成本的有效手段

海外工程建设项目需要高效的管理，而管理的精髓在于沟通。据统计，国际工程项目执行过程中，由于沟通不畅或信息失真而造成的损失，远大于工程技术困难本身。而多数的沟通失效环节存在于作业层面，精明的中资企业管理者面向属地工人，曾组织各种大型会议进行交流，从汉语到英语，从英语再到当地语，结果是层层失真、收效甚微。属地化用工的思路就是任命和授权当地管理者，用当地人管理当地人。如此，中方管理者只需向几位当地管理者交待清楚并定期检查，结果是简洁流畅、事半功倍。

5. 消除傲慢偏见的得力武器

加强属地化用工有利于创造和谐友爱的舆论氛围，树立中资企业良好的海外形象。中国对非援助一度被某些别有用心的国家诬指为“新殖民主义”，在非中资企业形象也遭到一些西方媒体的恶意扭曲和丑化。中资企业推进属地化用工，不但创造了就业岗位、改善了福利待遇，还提供了技能培训，这是针对“无端指责”的有力回击。同时，由于中国在社会文化、政治体制、经济结构、法律体系、生活习惯、思维方式和自然环境等方面与非洲国家存在更大差异，所以中国的“走出去”之路比西方发达国家更为艰难。然而，属地化用工可以作为开疆辟壤的得力武器，帮助中资企业更好地融入当地社会，消除傲慢与偏见的杂音。

6. 走可持续发展的良性循环

最后，加强属地化用工有利于带动当地就业，促进当地社会经济发展。在非中资企业通过加强属地化用工，不但有利于促进就业和改善民生，而且有利于提升员工的技能和对中国的认同，甚至有利于整个社会的经济发展和稳定团结。此外，企业在属地化经营过程中，无论是生产资料还是生活资料，都对当地资源有着庞大的需求，带动了当地上下游产业的联动发展。上下游产业的发展也能为中资企业提供更为质优价低的产品和服务，这使当地经济走进良性循环。由此可见，加强属地化用工还是中资企业走可持续发展之路的可靠保障。

3. 属地化用工的策略

1. 职级从低到高

在执行海外项目过程中，中资企业已广泛使用当地的力工、司机、文秘甚至厨师，但多数技术和管理岗位还在使用中方员工，这和其他跨国企业尚有明显差距。在埃塞俄比亚，意大利和法国公司也总承包项目，而他们的执行团队除项目总监及财务总监外，其他工区负责人和职能部门经理几乎都是当地人，包括生产部主任、商务部经理、合同部经理等。另外，西方企业在律师和会计的使用上更为大胆，几乎是完全授权，以应对当地繁冗的法律程序和财税体系。

随着用工成本压力的增大和属地员工能力的增强，拥有管理自信的海外中资企业已树立了使用属地高级员工的观念。高级员工是指属地国高素质精英人才，比如当地知名大学毕业生、留学生或具有相应技术和管理经验的专业人才等。这些人才精通当地文化、熟悉人脉流程，一旦融入到项目部的管理层，必将在项目施工、成本控制和工期管理等方面做出优异成绩。

2. 待遇留住人才

如何发现人才和留住人才，是摆在所有在非中资企业面前的严肃课题。首先，企业要摒弃“素质天定、国人优先”的固有错误观念，即要完全认可并接纳当地精英人才。企业要在相互尊重和理解的基础上，营造友爱的工作氛围、赋予平等的职责权利、给予有竞争力的福利待遇并兑现优秀人才的晋升激励，让属地人才实现自我价值、乐于做出贡献。

其次，企业要秉持“入乡随俗，包容谦逊”的行为准则，在对属地员工的管理上，要充分尊重当地法律和宗教信仰，在不能得偿所愿时，要接受现实、实事求是。当然，这里并不是教唆消极无为，而是提倡“软实力”的有效渗透。中方员工要树立勤奋、高效和严谨的榜样形象，身体力行地维护企业利益，从而激发属地员工的工作积极性和主人翁意识。

3. 管理能力培训

众所周知，海外工程企业需要国际复合型人才。海外项目管理工作不仅要求“特别能吃苦、特别能战斗”的员工，更是需要懂外语、精技术、熟规则、善管理、长文案和能协调的高素质管理人才。然而中国施工企业普遍缺少这种人才，所以已开发或在建项目常遭遇到“临危授命”、“矮子里拔将军”的无奈局面。因此，对所有中外管理人员进行属地化管理能力培训，是属地化用工管理的首要任务。

员工的属地化管理需要高效沟通，而沟通首先需要频道一致，即在相同语言环境下交流。这种语言环境，不仅指语言文字，还特指管理语言和行为习惯。对于语言文字，属地人才除需用当地语指导作业层面工人外，还需要流畅运用签订主合同的外语与中方管理者交流。对于管理语言和行为习惯，属地人才则要在项目管理思路、项目管理方法和雇主行为习惯上深入研究。以上这些语言知识和管理能力的获取，需要中资企业对属地人才的甄选和培训。

4. 落实规章制度

无规矩不成方圆，少规章经营难继。欲加强企业或团队的管理，公平、公正和便于理解记忆的规章制度不可或缺。在非中资企业应在属地国劳动法的框架下，在本企业规章制度的基础上，结合属地人力资源现状及本项目特点，制定和落实项目部的规章制度。如编制《属地化用工管理办法》，对当地员工的公开招聘、合同签订、教育培训、岗位职责、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、考核晋升、劳动保护、文娱活动、考勤休假、违纪处理、合同解除等内容和程序进行规范管理。

首先，规章制度应具有完整性，避免出现管理“真空”；其次，规章制度应具有广泛性，它是全体职工的行为准则，不容任何中外员工试图“挑战”；再次，规章制度应具有激励性，它要能奖勤罚懒，除恶扬善；最后，规章制度应具有科学性和可操作性，须从属地化管理的实际出发，不能靠生搬硬套和主观臆断。当然，规章制度是死的，而面向属地员工的管理和落实还要有灵活性和弹性，做到合法、合理还要合情，避免产生正面冲突。

5. 利用成熟队伍

非洲国家当地工程企业虽然在资质和能力上不够强大，但普遍存在专业分包和劳务分包。他们中不乏有值得托付的成熟队伍，可被中资企业选拔和利用。在埃塞俄比亚，中方队伍对风机基础浇筑作业非常犯愁，因为混凝土施工不仅方量大、温升高，而且作业环境差、一次成型难。后来项目部使用了由中国工长带领的当地专业分包队伍，为降低混凝土水化热他们选择夜间施工，为保证一次成型工人们在钢筋架上十小时一站到底，就连喝水吃饭都是轮流顶替使浇筑作业从不中断。这一改大家心目中属地员工“懒散慢笨”的负面形象，中国工长给出的解释是“重赏之下，必有勇夫”。

成熟队伍是如此值得期待，但也需要善于发现的眼睛。近年来非洲国家有很多基础建设项目，当地分包和劳务队伍大多积累了技能和经验，也磨练了吃苦耐劳的意志品质。中资企业间可相互推荐，并加以激励、管控和利用。当然，企业也可以“内挖外引”并加以培训，打造成熟队伍长期合作。

6. 建立健全档案

在不断提升属地化用工比例的同时，在非中资企业还要善于管理属地员工。从普通技工到高级管理人才，企业要对属地员工建立有筛选和搜索功能的电子表格信息档案，包括姓名、ID、住址、教育背景、专业特长、工作经历、工作表现等多项内容，并及时进行动态更新。

为充分利用属地人力资源，企业应在区域总部、国别代表处和项目公司间共享员工档案信息。通过以上操作，属地人力资源可以在区域之间、国别之间和项目之间相互调剂，这样既保证了公司项目随时随地有工可用，也使属地员工不会因项目的结束而失业。

4. 结语

知易行难，笔者深知个中滋味，但属地化用工的要点就是：循序渐进、勇于尝试。对于不同国家，中资企业的属地化用工管理的具体操作要因地制宜、因时制宜、因事制宜。管理方式可以不同，但整体思路必须明确，即用当地管理人员管理当地普通员工。中方管理人员可以忽略微观细节，但对宏观战略、大局把控不能有丝毫放松。总之，属地化用工是海外工程公司解决棘手问题的重要突破口，需要我们每位国际工程从业者孜孜不倦地探索和尝试。

参考文献：

[1] 张磊 袁海厅. 人力资源属地化探索 [C] China Academic Journal Electronic Publishing House.北京 ：清华大学高校德育研究中心，中国水利水电第十一工程局有限公司 2016.

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[3]刘爽法律管控助力企业海外雇员属地化战略 [A].法制博览 陕西 中交二公局东萌工程有限公司 2020. 05-0193-03