论完善企业激励约束机制，助力国企改革三年行动

论完善企业激励约束机制，助力国企改革三年行动

范燕 王雷

华电内蒙古能源有限公司包头发电分公司 内蒙古包头 014010

摘要：2020年6月30日,习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第十四次会议,强调依靠改革应对变局开拓新局,扭住关键，鼓励探索，突出实效。会议审议通过了《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》等多项文件。会议指出,国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础,是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。作为国有发电企业，本文分析了作为国有垄断行业的发电企业，近年来在企业管理中存在的人浮于事、效率低下等管理现状，阐述了国企改革的关键点是“新的三项制度改革”，就是内部人事、劳动、分配制度的改革，解决员工能进能出、收入能增能减，干部能上能下的问题。本文阐述了如何通过健全完善国有企业激励约束机制，实现“新三项制度改革”，进而助力国企改革三年行动取得突破和成效。

1. 前言

1998年开始的国有企业改革力度最大，使大批国有企业摆脱困境。伴随着经济体制改革步伐的进一步加快，一些国有企业开始逐步建立起现代化的企业制度。在内部人事、劳动以及分配制度的改革方面进行了积极有效的探索，取得了极为明显的成效。但是也存在着部分企业的内部改革并不到位，用人机制与分配机制很难与市场经济的发展相适应，内部的竞争机制和约束机制还尚未形成。企业的效益没有真正与领导者挂钩，经营压力没有传导至各级管理者以及每一名员工，改革缺乏动力，改革措施就不能到位。这在很大程度上严重影响了企业经营机制的转换和企业市场竞争能力的提升。本文以北方某火电企业的“新三项制度改革”实践为例，介绍该企业如何通过健全完善国有企业激励约束机制，作为“新三项制度改革”落地生根的突破口，从而助力国企改革三年行动。

2. 国企改革激励约束机制研究现状

好的激励和约束机制对于一个现代企业的重要性不言而喻，企业管理的核心就是激励问题，为了避免出现激励失控的问题，与之对应的约束机制也尤为重要。我国国有企业改革进行了三十余年，取得了很大的成就，但近些年来针对国有企业“低效高薪”的疑问也不断被提出，国企腐败问题更是频频见诸报端。如何建立一个良好的激励和约束机制正是问题的核心，如何平衡激励和约束的关系至关重要，激励过度会导致约束失效，约束过紧会导致激励不足。该公司主要从以下几方面做了深入的分析与研究。

（一）经营管理者激励和约束机制研究现状

经营管理者激励问题的产生，是现代企业所有权和管理权分离的结果，为了更好地调动经营者的工作积极性，尽可能地最大化企业所有者的利益，企业所有者必然会对经营者给予激励。中国国有企业的经营者激励机制也经历了多次变革，1995年前后试行的年薪制，1988年前后试行的期权、期股制，2003年前后试行的MBO制，2006年1月提出可以试行管理层持股制，2014年11月，党中央、国务院发布了《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》，对国有企业特别是中央企业负责人薪酬制度改革作出了全面部署。加快建立既讲效率又讲公平，既符合企业一般规律又体现国企特点的激励约束机制，取得了一定成效。与此同时，现有的激励和约束机制仍有一些问题亟待解决。国企经营者激励机制激励强度不足，缺乏长期激励，从收入结构上看，经营管理者名义收入低但实际隐形收入很高，分配不均匀。从经营者报酬水平上看，激励不足和激励过度的问题同时存在，经营者自定报酬的现象很普遍。约束机制同样存在诸多不足之处，企业与控股股东之间仍然存在政企不分的现象，任用体制不合理；且存在约束力度不强，没有惩罚机制的现象。

2. 员工层激励机制研究现状

目前国有企业员工层激励机制存在的主要问题有激励方式单一，考评体系落后，缺乏长期激励等问题，国企改革大背景下实现员工激励的路径要选择激励对象，确定激励方式，提升人才约束与管理制度，这其中主要存在以下问题。

1.薪酬分配上的“平均主义”

曾经，国有企业工作稳定、失业率较低、平均工资较高，被称为“铁饭碗”，但是对国有企业内部的工资水平的分析发现，国有企业内部员工的薪资差距较小，企业骨干员工与普通员工的工资差距不大，不能通过工资水平的高低反映出企业员工工作质量的高低及工作水平的好坏，导致比较严重的平均主义；另一方面，国有企业普通岗位员工的工资普遍存在高于市场平均水平，而高端的技术和管理岗位，对能力要求高的岗位的工资又存在普遍低于市场平均水平的情况，这种工资水平差距较小，关键岗位人才低于市场水平，工资水平与市场水平严重脱节的薪酬激励制度，由于薪酬水平缺乏外部竞争力，不但不利于吸引人才，还会造成了企业关键，重要岗位上的人才流失严重，导致企业缺乏市场竞争力。

2.“干与不干、干多干少、干好干坏”一个样，绩效考核机制失效

在国有企业内部，往往缺乏公平有效的考核机制，对于员工的绩效考核很大程度上依靠经验、主观性较大，缺乏公平性。虽然也有很多国有企业已经建立了正式规范的考核机制，但是在实际考核执行过程中，由于重人情、本位主义严重等因素的影响很难执行到位。由于缺乏有效的绩效考核机制，导致员工薪酬发放、薪酬调整、职位晋升方面随意性较大，不能有效地将薪酬发放、薪酬调整、职位晋升与员工的绩效考核结果紧密结合起来，形成员工固定工资较高而浮动工资偏低，绩效工资也变成了固定工资，难以有效调动员工的积极性，不利于提高企业的整体绩效。

3.缺乏有效的长期激励机制

由于工资总额和薪酬体系受到层层限制，所有国有企业大同小异，企业薪酬激励政策自主性不够，薪酬政策调整空间很小，同时，国有企业的激励方式仍然比较单一，对于企业的高层经营人员和骨干员工缺乏有效的长期激励机制，使得企业的中高层管理者和骨干员工很难为企业的长远发展着想，很多国企干部不是为了做好企业，而是为了“升官”，没有踏踏实实立足企业，为企业长期发展考虑，干部频繁调整，企业短期行为比较严重，甚至对企业的长期发展造成不良的影响。

4.“能上不能下”，晋升机制不合理

国有企业由于受传统思想和计划经济的影响，在企业内部长期形成了干部能上不能下、员工能进不能出的用人机制，在内部晋升上，不靠业绩和能力，靠摆资历，熬年头，论资排辈的情况仍然非常严重，无论靠什么方式，只要升上去了，如果不是犯大错的话，不管能不能把工作干得很好，都可以一直“稳坐钓鱼台”。虽然国有企业实行三项制度改革已经很多年，但是长期存在内部晋升机制不合理的问题，由于看不到晋升的希望，很大程度上抑制了基层员工的积极性，使员工形成了安于现状、不思进取的心态，导致企业缺乏市场竞争的活力。

5.“关系大于能力”，人际关系复杂

由于受传统体制的影响，在国有企业中普遍存在复杂的人际关系，使得有能力而没有关系的员工在工作中会遇到很大的困惑，要想在企业里面“混得好”，员工不得不花费大量的时间精力来应付人际关系。在国有企业中，由于层级多，权力向上集中，“朝中有人好办事”，没有“后台”领导的支持就很难干成事，员工的晋升和加薪也成为员工之间人际关系网的比拼，故此人们需要花费大量的物力和精力用于人际关系的维护与建立，从而大大减少了对于工作本身的投入，导致工作积极性不足，工作专业性不高，工作绩效不高。

6.“台上不足台下补”，激励机制扭曲

由于受到薪酬管理制度的制约，国有企业的中高层管理者工资水平普遍存在低于市场水平的问题，由于职务消费对于薪酬激励有替代作用，长此以往导致企业职务消费很高，如差旅费、交通费、培训费等等都以职务的名义进行，如果缺乏有效监督，就会导致职务消费混乱，职务消费居高不下的问题。另一方面，利用职权拿回扣，“从台面下捞钱”，搞贪污腐化的情况也层出不穷，这些都导致了企业正常报酬激励机制的扭曲。

3. 研究目标和内容

党的十八届三中全会指出，要让市场在资源配置中起决定性作用，充分发挥市场机制的作用。建立市场化的激励约束体系是国有企业薪酬改革的目标。该公司主要从以下几个方面着手实施改革。

（一）企业经理层成员全面实行任期制管理，签订聘任协议和业绩合同，按照约定严格考核，实施聘任或解聘、兑现薪酬。

只要存在组织，存在层级关系，都会长期存在晋升和由于晋升带来的物质和非物质利益问题。当前，国企及其领导人行政级别虽然形式上取消了，实际在干部人事管理上却依然存在。该公司对经理层成员实行以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式，称为任期制和契约化管理。通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议和业绩合同等契约、刚性考核和兑现等要求，强化经理层成员的责任、权利和义务对等。特别是突出强调考核结果不仅影响收入的“能增能减”，更要影响职务（岗位）的“能上能下”，确保发挥契约化管理的重要作用。

（二）在员工层建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。

该公司从以下几个方面入手，建立了一套完善的、公平、公正的绩效考核制度。首先，优化绩效考核评价指标体系，将各项定性考评指标定量化，定性与定量相结合的考评手段增强了绩效考评的客观性与准确性。其次，提高企业管理层对于绩效考核的重视程度，将绩效考核按分数进行等级划分，分数拉不开差距的要强制分布，对不同等级的员工设定针对性较强的考核指标和考核标准；再次，设定细致公平、公正、科学的奖惩制度，对于完成绩效考核的员工给予加薪、升职等相应的奖励，而对于未能完成考核或是考核成绩不达标的员工，要对其进行降职、降薪等相关的惩罚；最后，要做好考核结果的反馈。要建立完善的反馈制度，减少评估误差，并根据实际情况提出评估方案的改进，以保持其有效性。

2. 建立制度化、规范化的员工退出渠道和正常流动机制，实现员工“能进能出”。

该公司大力推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度，建立制度化、规范化的员工退出渠道和正常流动机制，实现员工“能进能出”。

解决员工出路其实对国家来说就是要解决员工就业的问题，对企业来说就是要解决一个员工如何平稳退出的问题。该公司在企业内部建立了多通道的职位序列体系，除了管理线之外，还有技术线，做不了管理者，可以应聘专业领域同级别的专业技术岗位，相应都有收入保障，这样要让干部能上能下就容易多了。当然，对于普通的员工，主要靠在企业内部建立完善考核体系，保证员工的退出要有理有据，平稳退出。

（四）建立和完善有效的激励和约束机制

在正常的薪酬考核激励以外，根据企业的特点，选择采用适合本企业特点的有效中长期激励机制，是本轮国企改革的重要特点。虽然国有企业实施市场化的薪酬是大趋势，但是有一个循序渐进的过程，而且对于国有企业工资总额的控制是长期存在的。即使对于民营企业来说，不同企业对于工资成本的控制虽然存在差异，但是也是一样要控制的。在工资总额受到控制的条件下，如何设计适合企业的中长期激励模式成为实现激励机制突破的重要手段。当然目前对于国有企业实施股权激励、员工持股、超额利润分享、跟投等还存在各种各样的明确规定和限制，但是我们也要看到很多限制都是原则性的，该公司从改革的根本目的出发，从企业的根本利益出发的，大胆尝试多种中长期激励机制，有效实施中长期激励。

4. 结语

在经济转型关键时期的现阶段，首先要建立一个科学的薪酬体系，完善业绩考核体系的基础上，形成一套完善的长效激励机制；其次要完善科学的考核和监督机制，使得管理者和员工都能劳有所得，为实施更大力度的激励举措提供保障，避免出现激励和约束失衡的状况，使得激励和约束协调作用，最大限度地增强企业的活力和竞争力，成为“新三项制度改革”的切入点，从而助力国企改革三年行动实现新的突破。

参考文献：

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[3]王丽英.浅析国企经营者的激励与约束机制[J]，科技信息，2013（21）.