通信工程内部工日定额在项目实践中的应用及实施标准研究

通信工程内部工日定额在项目实践中的应用及实施标准研究

张文扬 陈远华

宜通世纪科技股份有限公司 523000

摘要：随着人们对通信网络和信息化需求的不断增长和丰富，电信运营商网络规模的急速扩大，优质的通信工程建设，有利于通信信息网络能够更好地发挥其功效，满足人们和社会对于通信及信息化的需求。如何促进通信工程的高效建设投产，保证通信工程品质，降低通信工程建设施工成本，是电信运营商和各通信建设参建企业单位的重要研究课题。基于此，本文将试图利用项目管理方法、工具、策略，并结合新技术，进行思考和探讨，研究通信工程施工中的激励机制和方法，提出“通信工程内部工日定额”具体应用实施标准。

关键词：施工工日定额 通信工程 绩效评定

引言

根据通信工程项目特点，项目激励的目标主要一是促进项目高效交付投产，二是保证工程施工品质，三是降低工程建设成本。本文试图通过项目交付过程管理和施工工艺工序模块两个激励维度，进行思考和探讨，制定“内部工日定额”激励机制，对项目管理团队和施工班组进行绩效管理和项目质量评价，以能够充分调动项目团队参与建设优质通信工程项目的积极性，保证通信工程项目成功实施。

1. 通信工程项目交付进度和建设施工工艺工序的量化

1. 项目进度的量化

根据工程项目特点，以项目交付为目标，反推至勘察施工，以项目的各个关键环节，制定时间路径轴，如下图示例。计划对项目时间轴的关键节点，设定绩效工日标准，并在完成相应节点工作后进行及时兑付。

主要激励对象为项目支撑管理团队。通过项目每个关键节点的设定激励工日，并以完成条件、完成时限等作为兑现激励条件和标准，完成项目进度轴上的激励标准量化。试图激发项目管理团队的积极推动项目各环节进度的意愿，以达到保证项目进度的目的。

激励标准的设定，可根据企业对具体项目的成本控制目标进行分配设定，把绩效按进度轴上的关键节点进行合理比例分配。绩效兑现条件，可主要以几个维度进行设定，一是完成时限条件，也可以设置时限差异化的阶梯绩效；二是完成条件，比如完成自检资料提交、交工文件出版、验收发文、审定、请款发票提交等等，可以设置为完成条件。三是每个环节的重点激励岗位对象和团队，视各环节的重要性，合理分配比例，比如项目经理，应该是全过程参与，比如资管岗、进度岗、验收岗、转资岗，应按岗位职责相对应的节点重点激励。

2. 施工工艺、工序的量化

通信工程的施工环节，是项目的核心工作，也是成本消耗管控、工程质量管控、工程建设效能管控的最关键环节。

通信工程的工艺、工序的量化，是根据具体的施工内容，按工序、工艺，把工作内容模块化。工作模块可以根据管理需要，适度划分颗粒度，但要基于几个基本原则，一是各工作工序模块的独立性、集成化，便于管控；二是各作业班组施工作业的独立性，便于记取和管控工作量，以及工艺责任范围。比如，线路工程，可以划分为线缆敷设、接续成端及测试、竣工及施工图测量等；设备安装工程，可以划分电源配套、综合布线、设备安装、上电调测等工序。

主要激励对象为各施工班组、支撑团队。每个作业模块设定激励工日，并以完成条件、完成时限等作为兑现激励条件和标准。在班组完成相应的作业模块工作并达到完成条件后，及时兑付绩效。试图激发各专业施工班组、支撑班组，积极参与施工作业、并积极保证自己责任范围的工艺质量的意愿，以达到保证高效完成施工作业、保证工艺品质的目的。

施工作业模块激励标准，可根据企业对具体工程施工成本的控制目标，将绩效按工程的各个施工作业模块，进行合理比例的分配设定。绩效转换和分配，除了考虑施工成本目标，还需要考虑实际的人工和时间消耗，以及对于施工班组产生实际的激励效果。

绩效兑现条件，可主要以两个维度进行设定，一是时限条件，也可以设置时限差异化的阶梯绩效；二是完成条件，比如完成自检资料、交维等，也可以分完工和交维两个阶段，设置为完成条件。后台支撑团队，也应分配一定比例的激励定额。

3. 管理支撑人员和施工班组的技能工日系数的量化

通信工程项目有单独工作，也有班组级工作，要达到实际的激励目标，本质上是要激励到具体的每一个人。支撑管理人员和施工班组人员的激励量化，试图从个人技能模型、个人岗位工日标准两个方面进行量化。

1. 定岗位单价。通过“定岗位”定工日单价，实现对项目团队成员的岗位标准化，比如设立：高级岗、中级岗、初级岗，根据岗位的重要程度、个人能力，来匹配到对应岗位，每个岗位设定对应标准的工日单价。

2. 定技能系数。按项目各班组的岗位、成员技能能力模型，定每个成员的技能系数。对于核心岗位、班组长级岗位，承担班组的核心工作和更多的工作职责，技能系数的设立可以适当倾斜，比如，不低于班组人均平均的两倍。

2. 企业内部工日绩效评定及分配机制提出

基于对项目进度、施工作业模块以及人员的初步量化，便于我们对绩效与人员做出进一步的关联及分配。绩效分配分为两种情况，一是工日定额的评定及分配；二是团队班组绩效的评定及分配。

1. 工日定额绩效评定及分配机制

针对各支撑班组、专业施工班组每达成一个项目进度环节或每完成一个施工作业模块，按相应的“工日定额”标准，记取对应班组的工日绩效，作为班组的总体工日。相应完成模块的工日绩效，在班组内部，应对实际参与人员进行平均分配，作为个人实际拿到的工日数。根据班组及个人一定周期内累计完成的工作模块，记取个人绩效总工日。最后，将工日单价*工日数即为个人实际的绩效值。

个人工日绩效= ∑小组完成工日总和/小组人数

个人绩效值=工日单价*个人工日绩效

例：

一支割接队伍，有初、中、高级3个施工人员，完成2个24芯中继段光缆迁改。假定，1个24芯中继段光缆的工日定额为6个工日，那么该队伍总共所得工日为12个工日。每个人的个人工日绩效为：4工日=12/3

假定，高级工技能系数为80元，中级工为60元，初级工为40元。

那么，高级工的个人绩效为80元*4工日=320元 ；中级工的个人绩效为60元*4工日=240元 ；中级工的个人绩效为40元*4工日=160元。

班组总工日在班组内的平均分配，体现了“兼顾公平”的管理理念，工日单价值的区分，则体现了高能力高贡献的“价值优先”的管理理念。通过计算激励到个人的“工日绩效”，对员工进行绩效评定，以达到充分调动每一名员工积极参与性的目的，每个模块的工日绩效兑换条件，都是每个员工的绩效关联，以此提升项目管理水平和工艺水平。

2. 团队班组绩效评定及分配机制

针对支撑班组、专业班组每达成一个项目进度环节或每完成一个施工作业模块，按相应的“绩效定额”标准，记取对应班组团队的集体绩效。需要说明的是，部分绩效计算未进行“工日定额”的转化，无法或无需进行“工日定额”的转化，因此，直接采取“绩效定额”计算。

相应完成的团队绩效，在班组内部，应对实际参与人员，按个人技能系数进行分配，作为个人实际分配的个人绩效。根据班组团队一定周期内累计完成的绩效，累计个人的绩效值。

个人工日绩效= 团队绩效*个人技能系数/∑小组完成个人技能系数总和

通过设立岗位工日单价、个人技能系数，量化了项目团队每个成员的技能和贡献度，实现了各个岗位人员的精准激励。通过人员工日标准量化、技能水平“定系数”量化，对不同岗位或小组的人员定技能模型系数，体现“高技能、高系数、高工日；高效率、高收入”，从而激发小组团队的工作效率，对不同技能水平的项目成员，有相对公平的激励标准。同时，激发项目低岗位、低系数团队成员的成长意愿。

3. 内部工日激励在通信工程项目中的制度建设和应用

1. 企业制度建设和政策的支持

对于通信工程参建企业，建立完善的内部工日定额管理制度，有利于降低施工建设成本，大大减少施工和管理成本消耗，提升工程质量管理，以及工程项目交付管理和交付能力。内部工日定额制度的建立，需要企业上下各级及各部门在人力、财务、行政等方面的支持，并建立一定的协作机制。

2. 内部工日定额绩效的提取方式和标准

工日绩效标准的提取，一般建议按单项、独立作业模块进行计取。计算和核对周期，一般建议以月为周期进行，并发放兑现。缩短计取周期，充分激发一线班组的工作积极性，保障施工效能。

工日标准高低的制定和提取，决定了项目人员的工作重心方向。尽量以项目的核心工作内容模块，以优先级顺序、价值高低取向，制定定额标准。

3. 工日绩效的项目管理及兑付条件方式

工日的计取管理，应匹配相应的工作职责说明，安全质量进度等考核标准，项目交付等工程资料要求。按照完成标准、资料提交作为绩效计取条件。

实施中，应建立“充分授权”的管理机制。施工作业派单，授权后台管理人员进行；施工作业现场参与人员的安排，授权班组长进行。通过充分下放授权，充分发挥机制的团队潜力。

部分工作时间跨度大的绩效兑付，可以设置分期分阶段的兑付时限方式。

4. 成果效益性分析

本文针对通信工程项目管理中项目绩效提取及分配的存在的痛点，创新性的提出“内部工日定额”提取标准，以及团队与个人绩效分配的关联方式。目前，已在通信管线工程、管线优化工程、综合设备工程、核心网设备工程等类型项目成功实施，取得良好的效益提升，主要包括以下三个方面：

1. 缩短了项目交付时间。项目交付的每个关键环节，都关联完成了团队时限绩效，在多个已成功实施的项目中，项目交付时间比原同类项目交付时间缩短6-12个月。

2. 节约施工成本，项目管理降本增效。由于对每个施工作业模块、项目管理模块，均关联了达成绩效，很大程度上，减少了资源、时间的浪费。由于对于项目各专业班组关联的绩效是一定的，一定程度上，减少了冗余队伍和项目支撑管理人员的浪费。

3. 提升了工程项目管理和工程品质。由于各专业班组的绩效兑现，关联了工艺品质要求、工程相关资料的完成，较大程度上提升了工程项目各个环节、特别是工程质量的管控能力。

结语

通信工程建设的效率和质量，直接影响到人们生产生活水平。而在实际通信工程建设中，影响建设质量与效率的因素也较多，实施合理、可行、积极的工程建设激励制度，对工程建设有一定的掌控与促进作用，更利于工程质量提升。因此，通信工程的参建单位务必要加强其对绩效的管理力度，不断的完善和提升工程管理，使其发挥应有的作用，推进通信行业的发展。

参考文献：

[1]刘志昊，梅钰泉，邱昊阳.通信工程项目管理中难点问题及有效措施研究.《科学导报 学术》,2020年15期.

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