浅谈烟草商业基层服务站三级考核

(整期优先)网络出版时间:2022-04-23
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浅谈烟草商业基层服务站三级考核

岳合军

聊城市莘县烟草专卖局(营销部)

摘要:近年来,随着烟草基层服务站建设和运行不断深入,基层服务站的功能定位更加清晰,管理模式更加完善。随之而来,基层服务站如何运行、如何发挥应有作用,成为我们必须解决的问题。与所有基层功能性组织一样,考核是基层服务站运行的指挥棒、风向标。本文以作者所在服务站为例,认真研读上级考核导向,深入分析基层服务站运行考核中存在问题和不足,不断调整考核思路,形成了有效的考核模式。

关键词:基层服务站 三级考核

绩效考核是每个企业都拥有的制度,属于企业薪酬管理的一部分。良好的绩效考核有利于调动员工积极性,激发员工潜能,最大化地实现自身价值,有利于支撑企业战略目标的实现,促进企业成长。

烟草基层服务站作为商业企业基层执行层,承担着市场管控、终端服务、品牌培育工作,属于专销管综合性服务站。为保证各项工作高效运行,基层服务站必须沿着市局、县局考核导向,切实抓好三级考核。

一、基层服务站三级考核的意义

绩效考核是绩效管理的重要组成部分,是人力资源管理的一项重要活动,是指按一定标准,采用科学的方法,对企业的员工的业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定,来体现员工的业绩目标的完成情况,以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。在市、县、站“三级考核模式”下,基层服务站三级考核属于站内自主考核、设计更加灵活,对工作的提升、人才的培养、管理的优化等导向作用更加鲜明。

三级考核实现对过程的管理。基层服务站属于执行层,衡量方式包括过程管理和结果实现。我们认为,没有过程的结果是“苦果”。相对一级考核、二级考核,开展三级考核重点是对工作过程的监督、管控,促使绩效结果的实现,其作用也是一级考核、二级考核无法替代的。

三级考核是发现问题的过程。基层服务站工作是一个不断制定计划、执行、改进的PDCA循环过程,它包括从制定计划、到执行落实、到检查核实、再到改进优化等节点,也就是“发现问题、解决问题”的过程。其目的是将问题解决在萌芽、解决在站内。而三级考核是完成这样使命的关键一招。

三级考核激励站内人员成长。考核是激励机制的重要组成部分。通过开展三级考核,管理者对站内人员的业绩、能力、态度等进行综合评价,不但为劳动报酬分配提供客观依据,同时,对员工的发展潜力、培养方向也有重要参考意义。

二、基层服务站三级考核问题分析

通过对近年来基层服务站三级考核情况进行分析,发现基层服务站三级考核效能不理想,普遍存在以下问题。

面面俱到“不聚焦”的问题。主要是考核项目针对性不强,上级考核什么,服务站就考核什么,上下一般粗。主要原因是没有充分调查本服务站实际情况,在考核策划上没有下足功夫,简单套用上级考核模板,往往导致“胡子眉毛一把抓把”,考核工作难免失航。

平均主义“无差别”的问题。为了“安抚”员工,体现所谓的公平公正,在考核面上搞平均主义,比如:不管有没有问题,在考核户数上全部一样多。这与我们开展考核的初衷背道而驰,我们开展考核不仅仅是分配绩效,更重要的是发现问题、解决问题,提高工作质量。

避重就轻“和稀泥”的问题。在考核结果应用上,还存在避重就轻的思想和做法。体现在两个方面,一是考核分值设计与考核项目重要性不匹配,对核心关键项目、频发多发工作项目的考核赋值偏低,导致员工对重点工作重视度不够。二是在考核结果应用上,存在避重就轻情况,有意规避严重问题,取而代之不痛不痒的问题,明文规定的标准得不到贯彻,导致员工缺乏敬畏心、责任心。

一查了之“走过场”的问题。充分发挥考核调动员工的工作积极性,关键是把考核结果作为评价员工的重要依据。如果绩效考核结果与工资、奖金没有任何联系,那这样的绩效考核肯定是在走形式,因为没有涉及大家核心利益的变革,不会引起员工的足够重视。现实中,很多基层服务站的绩效考核基本是只 “走过场”,并没有应用到绩效兑现上。对执行者来说,所谓的考核不过是“点出问题”而已,不过是“分值”而已,与个人绩效没有关系,所以,大家认为考核无所谓。

一罚了之“轻整改”的问题。我们知道,考核的根本目的是提升工作,但是在现实中,很多把考核的焦点放在惩罚上,片面地认为只要对存在问题的员工进行了绩效惩罚,就算完成了考核任务,在基层服务站三级考核中,“轻整改”现象更加明显。这是非常错误的认识,在考核中应该坚持问题导向和效果导向,既要发现问题、更要解决问题,只有问题解决了才是真正地达到了考核的目的。如果把处罚作为结果,那员工就不会去整改问题,下次还会出现同样问题。同时,在具体工作中,存在整改跟踪缺位的问题,尽管强调发现问题要整改,而实际操作中,既没有给充足的整改条件,也没有进行必要的复核,导致被考核对象不整改或应付整改,不利于问题解决,考核效能没有体现出来。

三、基层服务站三级考核优化实践

在基层服务站三级考核实践中,致力发挥考核导向作用和激励作用,我们做了以下探索实践。

在考核项目上,实行“关键项目+兜底项目”。认真研究上级一二级考核重点项目,结合基层服务站具体情况,在所有考核项目列出重点项目,作为关键考核项目,细化考核标准、增加考核频次、扩大考核分值,以此凸显工作重点,给员工一个更加鲜明的工作导向。促进工作整体提升,将其他工作内容作为兜底考核项目,主要体现在考核分值低一些。这样大家在工作中既明确该干什么、更明确该重点干什么。在具体操作中,我们根据上级工作导向,每月制定调整考核项目。同时,我们在考核覆盖面上坚持问题导向不搞平均,哪里问题多就去哪里考核,一个月下来,不同市场考核面并不一样。

在整改跟踪上,实行“交叉跟踪+专项跟踪”。交叉跟踪的对象是零售客户,强化客户对行业政策的认知,引导客户“自己的事情自己做”。专项跟踪的对象是被考核人(客户经理、稽查员等),相当于复核,目的是督促被考核对象把存在的问题真改、实改、改到位。在具体操作中,交叉考核结果一般不作为三级考核结果,执行人员事先发现问题,并提交到基层服务站,基层服务站则根据具体情况安排人员以考核身份进行交叉跟踪,其交叉跟踪一般不纳入绩效,其目的是将问题消灭在初期,而不至于在一二级考核中出现被动局面。

在奖惩激励上,实行“问题奖惩+整改奖惩”。把问题整改作为重点,在奖惩设计上,把问题纳入奖惩,同时,把问题整改情况也明确到奖惩标准中,并且加大问题整改的奖惩力度,以此彰显 “发现问题是机会、解决问题才是目的”的导向。比如:发现客户终端不达标,按照考核标准扣相应责任人1分,在规定时限内不整改的,加扣2分。

在激励方向上,实行“从上向下罚+从下向上奖”。我们把奖惩方向进行明确,即:处罚时从上到下,先处罚管理层、策划层,奖励时从下到上,优先奖励执行层。比如:营销工作存在问题首先处罚市场经理,专卖工作存在问题首先处罚中队长。反过来,营销工作成绩好优先奖励客户经理,专卖工作成绩好优先奖励稽查员。同时,实行大奖大罚,奖就奖得心花怒放,罚就罚得胆战心惊,依次激发管理层、策划层切实担责任、挑大梁,激发执行层切实履职、不折不扣抓好执行。

在三级考核实践中,我们形成了三级考核工作流程,制作了“突出贡献伙伴通知单”,三级考核激励作用得到较好发挥,在县级局二级考核中,全年9个月份排名第一;在全市系统基层服务站运行评价中,被评为“标杆站”。

总之,基层服务站作为一级执行层,三级考核是不可或缺的管理工具。只要我们立足基层服务站工作实际,坚持过程公平、执行严格、结果公开的原则,一定可以通过三级考核,提升员工士气、解决问题、实现绩效目标。

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