成本是企业生命之源

成本是企业生命之源

何信文

中国船舶集团第七一〇研究所，湖北 宜昌 443003

摘 要：企业以盈利为目的，成本是企业生命之源。企业管理者应懂政策、善经营、会管理、精专业，无论作决策还是办事情，都应财务优先，紧盯成本、营收、利润。只有在经管、研发等方面把成本落实到每一个员工身上，鼓励降本，赏罚分明，企业才有可能基业长青。

关键词：经管；研发；隐形成本；降本机制

企业要在激烈的市场竞争中生存下来并不断发展壮大，就必须拥有自己的竞争优势。生意始于成本，也终于成本，成本是企业生命之源。降低成本是一座“金矿”，蕴含着巨大潜力，向降低成本要效益，是企业经营管理的重要着力点。企业必须强化全员成本意识，组织发动全员参与，不断改进经营过程，进而达到降本增效之目的。

一、简述成本内涵

成本是经济学中一个非常重要的理念，在不同的角度成本有着不同的内涵，一般意义上的成本指会计成本，这里所说的成本是以会计成本为基础，外延扩大到经济学意义的范畴，主要包括：

1.会计成本与机会成本

会计成本是传统意义上的成本概念，是企业在经营过程中所发生的各项开支，一般在财务账目中反映出来，因而也称为历史成本。会计成本只能反映过去，不能说明未来，也不能完全反映企业经营中的实际代价。

机会成本是经济学最具闪光点的见解之一，是指当它投入到某一用途后就必然丧失了作为其他用途的收益。机会成本可以比较准确地反映企业有限的资源用于某项经营活动的代价，从而迫使企业决策者合理运用资源。

2.直接成本与间接成本

凡能直接认定其负担对象的成本，叫直接成本；凡归属不易也就是无法直接认定其归属对象、必须借助某种方法加以分配的成本，叫间接成本。把成本分为直接成本和间接成本，是由其可追溯性决定的。当要比较不同部门、不同产品的成本时，必须进行各项成本的归集和分配，因此，了解各项成本的直接或间接性质就显得尤为重要。

3.可控成本与不可控成本

企业为有效降低成本，必须加强成本控制，科学合理划分权责，把一定的成本项目交由一定的部门或个人来负责。可控成本和不可控成本的划分，对于成本控制非常重要，特别是在评价工作绩效时尤为重要。比如，材料的耗费可分解为价格和耗用量，对生产部门来说，材料的耗用量是可控成本，价格是不可控成本；而对采购部门来说，材料的价格是可控成本，耗用量则是不可控成本，但对整个企业来说，所有的耗费都是可控成本，只是责任主体不同罢了。

4.固定成本与变动成本

凡是成本的发生金额与产量无关，且在一定期间内保持一定固定金额的，叫固定成本；凡是成本的发生金额是随产量的增减而增减，且呈同比变化的，叫变动成本。此外，还有一种成本，是随产量的增减而增减，但以不同比例变化的，这就是半变动成本，半变动成本需要通过一定的方法进行分配。

5.标准成本与目标成本

标准成本是科学管理的作业标准化与成本管理结合的产物。标准成本的制定通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，然后确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。无论哪项成本，都需分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘即可得出。

目标成本是成本管理与目标管理结合的产物。目标成本的制定是将企业总的经营目标逐级分解成基层的具体目标。标准成本和目标成本都可作为成本管理的基础，但明确的目标具有激励作用，鼓励全体员工努力实现企业的成本目标。

6.理想标准成本与正常标准成本

理想标准成本是指在最优的生产条件下，利用现有的规模和设备能够达到的最低成本，它以理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产经营水平为依据，能够揭示成本降低的潜力，但不能作为考核依据。

正常标准成本是指在效率良好的条件下，根据一般的生产消耗水平制定出的标准成本，它把生产过程中难以避免的损耗也计算在内，使之符合生产实际，成为切实可行的成本标准。正常标准成本从数量上应大于理想标准成本，但又小于历史平均水平。

7.个别成本与行业平均成本

个别成本是从会计成本的角度反映本企业的成本水平；行业平均成本是从全行业的角度反映一般成本水平。

二、成本管理原则

1.成本管理原则

成本管理应当遵循全面介入、例外管理、注重效益等三个原则。

一是全面介入原则。全面介入是指对成本的全部、全员、全过程的管理。全部是对企业经营中的所有成本加以管理；全员是组织发动全体员工树立成本意识，参与成本管理活动；全过程是对产品的设计、制造、销售等环节的成本进行管理。

二是例外管理原则。例外管理是指将注意力集中在超乎常情的情况上，只有把注意力集中到非正常的例外事项上，并进行信息反馈，才能抓住薄弱环节，聚焦突出问题，使成本目标的实现有可靠保证。

三是注重效益原则。加强成本管理是为了降低成本，提高经济效益。降低成本除了重视成本绝对数的降低，还应准确把握产品数量、质量、成本与经济效益的关系，通过提高产品质量、扩大市场份额来降低成本，增加利润。

2.成本管理措施

成本管理应在划定责任主体、制定管理标准、落实管理责任、推行全面管理、严格考核奖惩等五个方面下功夫、见真章。

一是划定责任主体。应结合企业生产工艺特点、职能部门及各类人员的职权范围，划定不同层次的责任主体，将在产品、产成品产出的生产部门设定为成本中心，将没有产品产出的生产辅助部门设定为费用中心。

二是制定管理标准。标准成本控制法是对原材料、各种费用消耗制定企业内部结算价格，对生产耗费确定定额，进而对产品成本进行有效管控。预算控制法是企业制定年度成本预算，并以此作为成本管理标准。

三是落实管理责任。责任者应当知道他发生了哪些耗费，责任者应当有办法计量其耗费，责任者发现耗费偏离计划时应当有办法采取措施加以调节。惟有如此，管理责任才能落到实处。

四是推行全面管理。产品成本的形成涉及到企业所有人员，每位员工都应结合岗位实际，积极参加成本管理。产品成本的形成从研制开始，历经生产准备、材料采购、生产过程、产品销售、售后服务等环节，成本管理应贯穿全过程。影响成本的因素有客观的也有主观的，有技术的也有管理的，凡不利于成本降低的因素都应严格控制。

五是严格考核奖惩。考核奖惩制度是成本管理的重要因素，即依据成本预算目标，对各责任单位的任务完成情况进行考核、评价，完成好的予以奖励，完成较差的予以处罚，以巩固和发展企业的成本优势。

3.把控三个环节

成本管理应重点关注事前、事中、事后三个环节。

一是事前预测。企业生产经营过程中的成本预测主要包括目标成本预测和定额成本预测。目标成本是为实现未来一定时期的目标利润所规划的企业成本水平，通过层层分解，下达到各责任中心，作为降低成本的努力方向。定额成本是对某一产品设计方案或采取某项技术改造措施后，依据产品生产的各种现行消耗定额和当期正常费用预算编制的成本限额，定额成本预测是编制成本预算的基础。

二是事中管理。事中管理是整个成本管理体系中十分重要且不可或缺的一环。应建立生产费用周报制，材料领用、各种费用的计量都以周为期间，各成本中心要及时反馈上周出现的费用异常情况，这样会增加基层财务人员的工作量，但改变了以月为期间各成本中心的生产成本已成定局的尴尬局面。对周报反映的成本上升苗头，要及时查找原因，并采取措施加以纠正。应尽可能划小可控费用的责任单元，并与目标考核、个人工资报酬挂钩，充分调动全员降低成本的积极性。

三是事后优化。事前以行业平均成本或目标成本来控制最低成本，事中以标准成本来控制实际最低成本，环环相扣，有机统一。期末则将实际成本的构成细分为行业平均成本、事前成本控制差异、事中成本控制差异等，详细分析事前、事中各责任中心取得业绩的原因，反馈今后努力的方向，进一步划清各责任中心的权责界限，努力以尽量少的生产耗费创造尽可能多的价值。事后成本管理无异于“事后验尸”，对当期的成本超支已无法挽回，目的在于下一个降本循环，避免发生同样的错误，找出更优的成本管理方法，从而不断降低成本。

三、在经管上降本

1.经营与管理之别

在企业创新发展实践中，经常有人会问，经营与管理最大的区别是什么？两者最大的区别大体可概括为以下四点：

一是“经营”是选择正确的事做，“管理”是把事做正确。选择正确的事，往往是经营者战略层面和方向路线的事，试想，如果企业的方向路线错了，管理者把错误的事做正确了，损失会更严重。

二是“经营”是对结果负责，“管理”是对过程负责。反映经营结果的往往是利润，反映过程效果的往往是体系、流程、标准，所以，我们常说“经营者关注利润，管理者关注体系”。企业为什么要建立体系、流程、标准？其本质就在于保障经营结果的实现。

三是“经营者”侧重于“外部”，“管理者”侧重于“内部”。“经营者”擅长整合外部资源为己所用，包括客户、资金、政策等；“管理者”擅长治理内部结构，确保运营顺畅，包括人员、材料、设备等。

四是“经营者”注重领导人，“管理者”注重理顺事。高明的经营者不仅会驾驭君子，而且会经营小人。经营者不仅具备超强的领导力，更有过人的见识和胆识。因此，人们常说，知识决定见识，见识决定胆识，胆识决定出息。

经营主要从外部市场入手，不仅追求销售业绩的增长，还追求产品售价的提升。管理主要从企业内部控制入手，追求成本最低和费用最小。

经营如果没有管理作保障，目标必然无法实现；管理离开了经营目标，就会失去方向，变得盲目，经营与管理是相辅相成的。在经营模式不成熟时，企业管理不能过度，更不能赶时髦，追求高大上。

2.经营上如何增效

经营增效，最基本的是实现产品的市场成功和财务成功，必须在产品、客户、市场、利润等四个方面出奇招、下苦功、求实效，着力改善四大财务指标和四大竞争力指标。四大财务指标，即销售收入及增长率、新业务在销售收入中的占比、人均毛利润及增长率、非薪酬费用下降的比率；四大竞争力指标，即产品收入及利润结构的合理性、区域收入及利润结构的合理性、渠道和客户收入及利润结构的合理性、核心人员的薪酬提高及任职能力提高。

实现产品的市场成功和财务成功，重在如何提高销售收入和销售毛利率。一般情况下，可以通过市场宽度看空白点、市场深度看占有率、市场粘度看长期性的“营销增量三度法则”来提高销售收入，通过分析客户盈利能力和贡献率，进而扩大优质客户的占有率、增加边际贡献高的产品销量、提高边际贡献低的产品价格等措施来提升销售毛利率。

在此，还应深入思考产品设计到底好在哪里？不好在哪里？什么样的设计才是一个好设计？好设计的标准是什么？好的产品设计首先必须满足市场需求，市场需求是个“1”，有了这个“1”，后面的“0”才有意义；没有这个“1”，一切努力都是“0”。

3.管理上如何降本

管理降本，最基本的是建立健全制度体系和培训开发骨干人才,应当完善预算管理制度、成本企划制度、标准成本制度,根治诸如核算材料成本但缺少物料清单、核算人工成本但没有标准工时、管控不必要的费用但无全面预算管理制度等管理乱象，教育培训管理人员和技术人员善于运用VA(虚拟应用)、VE（价值工程学）、VSM（价值流程图）、IE7大手法（防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法、抽样法）、QC7大手法（检查表、排列图、鱼骨图、分层法、直方图、控制图、散布图）等工具方法，不断减少企业全价值链的浪费和损失。

管理降本，重点在于强化管理人员和技术人员的成本意识，提升成本改善能力。管理人员应当牢固树立“向管理要效益”的思想，切忌漠视企业盈亏，对浪费或视而不见，或知而不行，或行而不达，甚至对专家顾问和员工的“进谏”置若罔闻，不认为自己的企业有“病”。技术人员应当高度关注新产品的研发成功率、研发周期天数、材料共享率、零件削减数等研发业绩指标，熟练掌握常用的研发降本增效工具，比如：TRIZ萃智创新方法（TRIZ是俄文首字母对应的拉丁字母缩写）、Tear Down分解技法、DFMA面向制造和装配的产品设计（Design for Manufacturing Assembly）、CBB共享模块建设（Common Building Block）等等。

四、在研发上降本

1.从设计入手

企业要想降低产品成本，首先得从设计入手，其次才是制造环节。因为，新产品一旦定型，其所用物料也就基本确定，虽然以后可能会对部分零部件作更改，但变更的幅度不会太大。也就是说，在产品的设计阶段，新产品的成本已基本确定。

一是在设计中降成本。众所周知，成本等于市场可接受的产品价格减掉所获利润。所以，在产品的设计阶段，就应对成本进行管控，如果在设计时不进行成本管控，就会造成以下现象：

现象一，技术水平低导致安全系数过剩。如果设计人员的技术水平不高，就会导致过多的冗余度和过高的安全系数，使得单一零件或组部件的成本高于竞争对手的成本。比如，在设计钣金垫时，钣金垫越厚，非但不代表产品越安全，还会使单一零件成本增加数倍，甚至有可能降低产品的安全系数。如果汽车保险杠采用非常硬的纯钢来加工，在发生撞击时，汽车可能不会被撞坏，但车内人员就不安全了。所以，在设计钣金垫时，通常选用较薄的材料，通过结构变形吸收能量。这样做，产品很安全，材料成本也便宜，还会让汽车省油。

现象二，设计的标准化、模块化程度较低。如果设计的标准化、模块化程度不高，零件种类就多，势必增加模具数量和管理成本。

现象三，设计时忽视工艺。设计人员对工艺了解不多，也不进行标准成本分析，不清楚需要增加多少材料费、管理费、加工组装费，等等，这样设计出来的产品成本必定高。

二是在各业务环节降成本。影响产品成本的因素包括：设计、制造、外包、物流及其它，设计是最重要的因素，此外，包装费用、加工精度、加工难度等也会影响产品成本。

因素一，加工精度与加工费用成正比。随着加工精度的提高，加工费用会呈指数增长。精度每提高一个数量级，就意味着使用设备的等级会更高，以前可用几万元一台的设备，提高了加工精度，就须用几十万元甚至几百万元一台的设备。价格不同的设备，其折旧费自然不同，加工成本的差别就会非常大。

因素二，高难加工与简易加工的成本差异大。在设计时，应尽量选用简易加工，高难加工会增加不少成本。比如，在某产品底部设计一个平底孔，其加工成本就会很高，因为平底孔必须采用特殊处理方法。若把孔底设计成平的，就需用特殊的工具来削平，而把孔底设计成锥形，只用钻头打孔即可。又如，把某零件的截面设计成圆形（零件局部形同球冠），就需开发专用刀具，加工成本就会很高，而把截面设计成梯形（零件局部形同圆台），加工容易多了，成本自然就低了。

因素三，在材料选用上减少成本。比如，选用铜材作为原材料，价格就高，铜材6万多元/吨，而钢材仅4千多元/吨，就比重来说，铜是8.9，钢是7.8，同样一吨材料，用钢产出的数量就比用铜要多百分之十几，且不影响性能。所以，用钢材代替铜材，可以节省不少材料费用。又如，为制造某零件而把钢板掏空，这样就会浪费很多材料。如果采用铸件，直接把零件的毛坯做成需要的形状，就不会造成材料的巨大浪费。

因素四，删除不必要的设计。如果某项设计不是产品的卖点，也不能确立产品的竞争优势，就没有必要设计。如果某项设计是产品卖点，且能提高产品价格，此时就必须设计。

2.注重规范化

一是编制企业设计规范。企业必须规定设计方式，形成设计规范。比如电源，包括开关电源、模拟电源等多种类型，在什么样的产品上使用开关电源，在什么样的条件下使用模拟电源，电阻是多少，依据什么标准，选用哪种螺钉，采用哪种金属材料……这些都须有设计规范。一个没有设计规范的企业，就会出现设计错误多、开发周期长、质量不稳定、返工率高、产品缺点多、经济效益差等诸多问题。

二是推进零部件标准化。企业推进零部件标准化，其主要目的就是提高零部件的通用性，好处如下：

好处一，可以带来规模效应。大家都有过这样的体验，在采购商品时，随着批量的增大，采购价格会不断降低。零部件标准化提高了零部件的通用性，使得零部件的品种数减少，在采购总量相当的情况下，每种零部件的数量会相对增加，也就扩大了采购规模。

好处二，可以降低生产成本。对企业来说，现在越来越多地采用大规模定制方式，在这种方式中，系列内的通用化和零部件的标准化，提高了制造过程的生产批量，可以进一步降低成本。而对供应商来说，标准化的零部件可以提高批量，减少转产次数，缩减模具费用，进而降低成本。

三是推进设计考核科学化。如果企业的设计制度和考核体系出了问题，就会出现一些差异细微的新零件和新物料。比如，以设计新产品的数量和出图纸的数量作为设计人员的业绩考核指标，就会促使设计人员把一个个微小变化当作新零件来设计，从而造成大量的垃圾图纸，大大增加成本和制造时间。成熟的设计人员一般会尽量少出新图，少选新零件，只对个别有卖点，有新突破的地方才开展设计。少出新图，少选新零件，模具数量和物料种类就会减少，库房管理也变得容易；模具数量少，成本就会低，并且产品的品质也会稳定可靠，新产品的开发时间也会大大缩短。

3.供应商参与

企业在进行产品设计时，既要挖掘自身资源的潜力，也要充分利用外部资源。企业的自身资源不必多言，在利用外部资源方面，很多企业在寻觅最新技术和新厂家等方面下足功夫、花大气力，却忽略了供应商。实际上，企业可利用的最佳外部资源就是企业的供应商。

企业的供应商在长期配套过程中，对企业的产品自然十分熟悉，而这些供应商在自身所处技术领域拥有不少优势。企业在产品的设计阶段，让这些供应商参与其中，与供应商共享开发信息，其好处在于：

一是供应商基于对企业产品的深入了解，可在最短的时间以最低的成本提供满足设计要求的零部件，进而缩短新品开发周期，达到零部件的定制化和最优化。

二是供应商提供的零部件，是结合了自身工艺水平和生产能力的，可以缩短零部件的正常供货周期，日后的供货将更有保障。

可以说，供应商参与产品设计，既加强了企业与供应商的联系，也促进了企业的供应链建设。

五、降低隐形成本

1.隐形成本类型

企业运营成本居高不下，又很难找出是哪部分高，这就是隐形成本，隐形成本主要包括：

一是会议成本。会议是企业解决问题、发布指令的集体活动，也是一个高成本的经营活动，因为这个活动是很多管理者者参与的集体活动，很多企业的管理人员并未掌握开会技巧，势必存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象，会议每延长一分钟，意味着浪费与会人员总数的分钟数。

二是采购成本。不同的企业，有不同的采购方式，这是影响企业经营的重要成本。如果只关注采购价格，一味追求降低采购的直接成本，就会忽略同时并存的相关部门的运营成本、市场机会成本等等。采购部门应站在整体经营角度，综合权衡各项指标，才能真正控制采购成本。

三是沟通成本。沟通是企业运营的重要环节，很多企业都做过制度和精神层面的培训，大多没有做过“沟通能力”的培训。有些企业员工间的沟通严重失真，或词不达意，或答非所问，或百人百解等等。这些现象，往小说，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会；往大说，有可能给企业带来衰亡的隐患。

四是加班成本。不少老板认为，员工下班后“废寝忘食”地“加班”是一种敬业现象，殊不知，这可能隐含着很高的成本，理由有三：

第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，有可能是员工效率低下，加班意味着低效率。

第二，加班耗费员工精力和体力，严重透支员工健康，长此以往，会让一些重要员工不能长期发挥效能，且有成为企业负担的隐患。

第三，加班员工不一定在“务正业”，有些员工名为加班，实为利用企业资源干私活，还领取企业的加班费。

五是人才流动成本。不少企业的人力资源管理很欠缺，他们认为企业是“铁打的营盘”，员工是“流水的兵”，人才是无限的。事实上，员工离职对企业是一笔成本，老员工离职因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或商业信息，并且很可能进入竞争对手的企业。所以，员工特别是老员工流失，无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。

六是岗位错位成本。人力资源管理有句名言，“把正确的人放到正确的位置”，能做到这点的企业还真不多。有的企业把花高工资招聘来的人才，当“搬运工”“勤杂工”“跑腿工”用，这体现了企业负责人一个非常清晰的心理：员工招聘回来就是要用的，只要自己有人做，就不再花钱请人做。

七是流程成本。流程不通畅造成混乱，是企业管理的通病。凡是发展缓慢的企业，其流程一定不合理，企业为此承担着很高的成本，却一直视而不见。流程是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作的系统性控制，有的工作半途而废，有的工作需要返工，这些会成为裹住企业前进双脚的乱麻。

八是停滞资源成本。停滞资源在企业里是最广泛的“隐形成本”，如：闲置的设备、积压的库存、低利用率的岗位、闲置的资金、搁置的业务等等，它们不一定会继续消耗企业投入，但它们是企业资产的一部分，企业会为此承担利息等隐形成本。所以说，企业停滞资源的多少，反映企业资源利用率的高低。

九是企业文化成本。企业文化如同一个企业的魂，会体现在每个员工的精神面貌中。企业文化受企业创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，也有人说，企业文化就是老板文化。有些企业员工精神萎靡、做事效率低下，无论多么优秀的员工只要进入，一段时间后，要么离开，要么也变成那样，这就是企业文化问题。企业文化伴随企业一生，只能调整，无法重造。

十是信用成本。这是一个远期回报成本，诚信经营如同诚信做人。不少企业习惯拖欠供应商货款、拖欠员工薪资、拖欠银行贷款、克扣他人等等，认为这样可以减轻企业流动资金的压力。但从长远看，这会成为企业经营的严重隐形成本。供应商一定会将时间成本算在报价中，企业无法采购到最低价格的原料或服务。拖欠员工薪资，违背劳动法规，有被处罚危险。拖欠银行贷款，克扣他人，会对信用度大打折扣，当企业遇到困难时，会为此付出惨重的代价。

十一是风险成本。将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，虽然发展迅猛，一旦出现危机，一定是灾难性的。无数案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，早已埋下隐患，很多大型企业甚至知名企业因一次风险而消亡。可见，风险是举足轻重的隐形成本，这种现象并非显而易见，大多是“不鸣则已，一鸣惊人”。

十二是企业家成本。这是企业老板本身带给企业的成本。有句话说的好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。企业家如同一支军队的指挥员，也是企业支付成本最高的员工。不少民营企业老板把自己变成企业的“皇帝”，一切自己说了算，员工都是执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，必将给企业增加沉重的成本负担。

2.降低隐形成本方法

企业要想降低隐形成本，可从以下几个方面着手：

一减会议。会议是达成决定的，不是商议讨论的。开会前先确定：为什么开会？不要这个结果会有什么损失？会不会得到结果？还有别的方法吗？

减会议的方法包括：一要开短会，限时发言。二要开有结果的会，要解决问题。三要设立会议时间管理员，保证准时结束。减会议的最终结果是提升运营效率，减少人数，增加利润，完成战略目标。

二减采购成本。制定招标管理细则（包括：不断开发供应商，完善供应商体系；主要物料供应商至少储备5家，且每年调整；实行全国或全球采购，外包或合作联盟），实行招标采购。高层领导亲自出面谈价。直接到供货源头采购。本着互利互惠的原则，通过情感交流，达到降价目的。要求供应商提供原始单价，看其利润空间。了解竞争对手的采购成本，如果低，就将其供应商为我所用。

三减机构。机构设置以扁平化、一专多能为目标，既要少设副职，上下兼职；又要职责明确，独挡一面。减机构以利润为导向，考核团队和部门：设立考核目标；没有合适的人选就合并团队；出现亏损立即研究解决方案；裁减没有利润指标的部门。通过量化考核，把每个部门都变成利润中心和价值中心。

四减人手。人员的成本不只是企业支付的工资，还包括：培训、考核、管理成本、职业空间、机会成本、风险成本等，尤其是员工的负价值。减人手应坚持人效思维，让3个人干5个人的活，拿4个人的工资，做到人人头上有指标、绩效考核可量化。

量化考核应以利润为导向，用数据说话；通过绩效评估，找到差距与不足；建立赛马机制，实行末位淘汰；个人利益与团队利益、企业利益趋同。

考核指标应突出以下特点：目标要量化；目标要合理；目标要有挑战性；目标要有时间限制。

五减固定资产。固定资产管理应遵循两个原则：尽量不购置固定资产；严格审核资本性开支。因为固定资产不能增加利润反而“侵吞”利润，固定资产只有变现才算增值。规范固定资产管理流程：谁花这部分钱？什么时间花？怎么花？回收周期是多久？责任到人。

六减预算。减预算的原则是：办法总比问题多；只要有目标，任何办法都能找到；没有做不到的事；供应商减20%；管理费减20%。

建立预算制度，以此掌控企业运作，包括利润形成流程，也就是把财务功能在事前进行预测、计划和控制，在事中进行估算、控制和结算。

编制预算时：一要对比上年度，对营销、市场、客户、产品等进行分析和预测；二要对比上年度，对成本、供应商、创新、货款以及资本性开支进行分析和预测；三要根据以上两组数据完成预算。

七减日常开支。一要管通讯费。对员工进行快速使用电话的相关培训。手机自行购买，按企业制定的标准使用，根据使用人在企业的级别，设立手机话费使用标准，超标部分由使用者承担。2—3人共用一部座机，普通员工座机只能打市话，部门负责人座机可打长途。每部座机按月打详单，发现与业务无关、打信息台的电话，话费由该部门负责人承担。

二要管用车。统计100公里耗油量并确定合理标准，每月盘点一次，超标部分由驾驶员承担50%油费，节约油费的50%奖励驾驶员。指定维修厂家，所有更换的元件必须带回，由企业统一管理。出车费用计入项目成本。鼓励员工尽量打的，打的费用在24小时内报销，由部门负责人签字确认。停车费、过路费、过桥费由乘车人签字确认，并注明时间。

三要管日常应酬。应酬费用记入相关项目成本。确定人员招待标准（如对方是总经理，要请总经理出面）。严格控制陪餐人数。选定企业周围的指定接待餐厅。

四要管办公设备。办公设备部门包干（办公用纸、笔等个人承包）。纸张须双面使用，如有违反，一张罚款×元。员工不得使用公用纸杯。确定各部门耗材指标，超标部分由部门负责人承担50%的费用。

五要管差旅费。确定是否必须出差？确定差旅费标准。提交出差报告方可报账。

八减付款时间。建立集中时间付款制度，每周只有1天付款，每月只有4天付款，每年应有313天不付款。这样做，一是便于管理，二是节省人力，三是保证现金流。现金流是企业的血液，许多企业破产，不是没有利润而是现金流断裂。

九减应收账款。收款的黄金法是越快越好，减应收账款的方法包括：建立应收账款制度；对客户诚信分类；规定授信额度及期限。

十减库存。库存是利润的最大杀手，必须最大限度控制库存：先客户后产品；先感应后回应；库存率与相关人员利益挂钩，包括营销副总、生产管理副总、库存管理者等。

十一减劣质客户。客户分四类：一是铂金大客户（最有价值的），二是黄金客户（最有珍藏潜质的），三是铁客户（一般价值），四是铅客户（负值）。必须让有限的资源聚焦最有价值的大客户，包括：建立制度，优化流程，严格标准，专人专事。企业无限满足客户必定破产，必须裁减亏损客户、欠款客户、无诚信客户、小微客户等劣质客户。

六、建立降本机制

企业要持续健康发展，保持利润稳步增长，应建立降本长效机制。

1.坚定战略

俗话说，“男怕入错行，女怕嫁错郎”。倘若企业战略方向不定，战略定位不准，战略方向错误，战略突破和转型没及时到位，目标顾客和经营模式的定位有问题，必然出现瞎忙，以致忙而低效，忙而无效。

2.改善流程

流程是企业日常运营的基础。企业效率低下，首先应检查流程是否合理，是否存在改进空间，改进的可能性有多大。流程不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，如同人的血液循环系统。应重点关注：运转是否畅通？运转是否闭合、断裂、梗塞？有无冗余和不够之处？是否已格式化、规范化？流程上流动的是不是企业个性和特色，包括员工的言行举止及服务品质。这些才是竞争对手不可轻易复制的。

3.完善制度

检查制度是否支持流程及流动的内容，是否充分尊重人文情怀。制度过严，员工就会变着法子钻制度漏洞，比如迟到一分钟就扣钱或执行双重标准等。制度过宽，约束力又不够。严与宽是相对的，决定于价值取向，任何违背“以顾客为导向”和“人性”的制度都是不合理的。

4.加强监管

监管方面的问题包括：监管方法缺失，如靠人管人或拉帮结派等；监管越位或错位，如直接上级不管不问，一把手却一竿子插到底；监管失职，如明知作业不规范，却睁一只眼闭一只眼；监管岗位素质低，沟通能力差或将包容与宽容混为一谈；监管人员没有原则性，处事不公正，再好的流程和制度也会玩死，“上梁不正下梁歪”。

5.严格质量

质量是企业的“活名片”，应像珍惜自己的生命一样重视实物质量，像爱护自己的眼睛一样重视服务质量。以“追求一次成功”为质量宗旨，一次就做对，一次就做好。反复是最大的浪费，反复就是犯罪。

6.提高素质

什么是品？就是职业道德。什么是质？就是与岗位相关的职业意识、知识、技能、智慧、资源等。职业意识是指在岗人员应知道自己该干什么和怎么干，即岗位职责和岗位考核标准。效率低下与员工个人品质有关。品质好的员工，其工作效率可能是一般员工的2倍、3倍甚至10倍，更为重要的是工作质量不一样。受领同样的工作，质地优的员工可能一天内就完成了，而质地劣的员工尽管非常努力，却一周后才完成，工作质量与质地优的员工也不可同日而语。仅从花费的时间来看，就有7倍差距，更不用考量质量的差距了。但受平均主义思想的支配，同岗位员工的薪金待遇不可能有7倍差距。质地优的员工就会逐渐流失，沉淀下来的自然是质地一般甚至质地劣的员工。留下来的员工尽管非常努力，也都很忙，但企业整体效率却很低。用人不是看其是否听话，是否忠诚，而在质。

7.提升能力

“将帅无能，累死三军”。由于管理者不擅长布局谋篇，不善于指挥协调，更不会知人善任，不能有效利用资源，不能做到知己知彼，以致在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战争，失败是必然的。

不要让员工无效劳作。管理者让员工忙了半天却没有效果，又不敢承担责任，试想结局会如何？这样的次数多了，员工也就疲了，又不能抗令，怎么办？员工就会纵使命令千万条，我仅自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级看，一级骗一级。

不能朝令夕改。管理者决策前不慎重，或决策力不够，或耳朵根子软，作决策发指令后又感觉原来的决策不好，想修改决策，就会在决策实施中，随意、随时、随便、随机修改指令，滋生随意文化。刚开始下属对此不舒服，时间一长，摸准了上司秉性和行事风格，尽管上司发了指令，估计上司会修改，于是佯动而不真动。结果上司看见下属已在动就心满意足，可就是迟迟不出结果。

8.重塑文化

如果企业倡导“忙”文化，员工必将为忙而忙。管理者最看不惯的是闲，看到员工从早忙到晚就开心。员工一闲，管理者心里就堵得慌。低能管理者，不问员工是否完成了任务，只看员工是不是在忙。有的管理者不直接批评闲的员工，而是转弯抹角表扬忙的员工，尤其是表扬那些加班加点的员工。殊不知，员工之所以忙得不可开交，大多是因为能力不强，忙不到点上，瞎忙而已；更有甚者是品的问题，故意忙给管理者看的。而管理者发现了就表扬，就必然会为忙而忙。结果是越忙越受表扬，越表扬员工就会越忙，必然是忙而无效，归根结底是员工考核没有以完成目标为导向。

总之，企业以盈利为目的，企业管理者应懂政策、善经营、会管理、精专业，无论作决策还是办事情，都应财务优先，紧盯成本、营收、利润。只有在经管、研发等方面把成本落实到每一个员工身上，鼓励降本，赏罚分明，企业才有可能基业长青。

作者简介：何信文，男，湖北潜江人，1965年2月出生。1986年7月毕业于华中科技大学电气自动化专业。研究员，副总。系中国造船工程学会会员、中国海洋学会会员、中国数学会会员。长期在中国船舶集团第七一〇研究所从事海洋装备研究与开发，以及人力资源管理、法务管理、企业经营管理等工作。曾借调原国防科工委，挂职原中船重工集团总部。获国家科技进步二等奖等9项科研、管理成果奖，获专利授权近10项，发表科技、管理论文100余篇,出版管理专著1部。

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