基于“大区承包”体制的松下家电运营能力提升策略

基于“大区承包”体制的松下家电运营能力提升策略

曹晓

松下家电（中国）有限公司（浙江省杭州市 邮编 310018）

摘要：大区承包制度在公司制定的新运营制度中实施，充分激发了一线人员的积极性，同时也调动了大区承包人的能动性，促进了销售快速增长。

关键词：松下家电 “大区承包”体制 策略

1.前言

中国家电市场规模经过前期的大幅增长，2015年开始增幅逐渐回落，特别是大家电产品；同时渠道的构成也发生巨变，线上渠道的销售快速增长，构比占据半壁江山的节点越来越近。

2. 松下电器（中国）有限公司概况

松下在中国的家电事业在2018年以前是由松下电器（中国）有限公司的家电营销公司进行负责，总部在上海，全国设立了10个分公司负责各个区域的销售。2015年-2017年期间，销售规模几乎没有增长，一直维持在70亿左右的金额，市场占有率没有得到提升；但由于销售费用及固定费用一直增加，因此出现了亏损的状况，特别是负责线下的各个大区。考虑到中国事业的中长期发展，集团决定2018年在杭州成立了松下家电（中国）有限公司，统括中国的松下家电事业，将研发、制造和销售进行整合。原来在松下电器（中国）有限公司内的家电营销公司的所有员工移籍至松下家电（中国）有限公司，承担在松下家电（中国）有限公司内销售的业务板块。

3. 松下电器（中国）有限公司业务发展

自1994年在中国开展松下家电业务以来，销售公司一直是以总部集权方式进行公司的业务运营，主要表现为以下几个特征：

（1）销售公司基本以商品BU体制进行管理运营

（2）总部统一制定商品别销售政策及大部分销售费用预算，对整体收支负责

（3）总部管理商品别进销存数量，制定计划下发大区

（4）大区的主要职责是负责达成区域内的销售计划，不对大区收支负责

（5）薪酬制度由总部人事统一制定，奖金与销售公司整体达成状况相关联，各大区差异不大，一般6个月工资金额为上限；

4. 基于“大区承包”体制的松下家电运营能力提升策略

4.1“大区承包”体制的导入

在公司的发展初期，集权方式的公司运营对公司整体的管理和发展还是起到很大作用的，而且松下在全球各地的销售公司都是类似这样的管理。随着松下家电事业的发展以及中国市场状况的变化，各项弊端逐渐显现出来，应对市场的变化速度缓慢导致销售业务受到很大的影响，销售业务出现大幅度的亏损就是一个危险的信号。市场的变化无法左右，因此公司内部的变革就势在必行。为了充分了解现场的状况，2018年开始大区的巡回，对各个大区进行现场交流会议，充分听取一线人员对公司现状及课题的看法，同时也对公司的中期发展计划进行说明，听取大家的意见。现场反应的问题点主要为：一是销售一线权限不够，无法快速对应现场的变化；二是进销存管理没有基于大区现状，强压式管理方式；三是收支管理复杂，大区无法承担责任，亏损是正常的；四是奖金与业绩没什么关联，无法起到激励作用。

基于2018年的销售状况以及大区巡回所了解到的问题，结合公司中期计划的发展要求，必须要对家电销售部门的整体运营进行重新构筑，提升各项运营能力，特别是大区的现场运营能力，我们将此变革命名为大区承包制度改革。

4.2“大区承包”体制的运营模式

为了确保2019年能顺利开展全国大区承包制度，也借鉴了在2018年已经尝试在AV事业统括部和电池事业统括部开展的类似承包制度的运营模式，在2018年下半期制定了关于大区承包制度相关公司运营制度的变更，主要有以下三个方面的运营制度变化：

4.2.1销售费用管理的前线化转移

在认真分析各项费用具体实施的对象以及对营业活动的作用的基础上，重新明确费用管理的责任者，将大部分在现场发生的费用权限授权给大区责任者。同时将月度额度管理方式转变为年度额度80%提前配置的管理方式，让大区能更迅速地对市场变化进行对应，提高客户满意度及实需水平，提升业务运营的效率化。

4.2.2大区对进销存管理负责

总部的职责由统一负责进销存管理转变为提供新品上市信息，大区根据上市新品信息以及负责区域内各销售渠道的销售预测，制定N+5月的进销存预测数据，其中N+1月为锁定数据，大区承担采购和销售责任。总部的职能向新商品企画方向转移，向工厂提供市场销售信息以及研讨新商品研发方向。每月设定大区销售研讨会以及工厂的PSI会议，对PSI进行整体运营管理，使得大区的销售数据与工厂的生产效率化连接。

4.2.3大区承担区域内的收支责任

由大区根据销售数据进行大区收支管理，大区财务部门进行现场的监督指导。因此大区需要对各渠道的销售政策进行严格审核，对销售费用进行预算性管理，确保限界利益的最大化；同时需要对区域内的人员数量及日常运营费用进行管理，降低各项固定费用，对营业利益的结果负责。而这些收支管理的内容以前都是在总部由职能部门进行统一管理，改变后收支的结果与现场的状况紧密结合，确保费用支出的合理性以及准确性。

4.3人事运营制度变革

对于松下的销售公司来说，销售和收支是非常重要的两个指标，围绕这两个指标的公司运营改革基本上是重新构筑了销售公司运营的基础。因此上述的三项变革内容对松下来说是一个非常大的变化，公司内部也有不同的意见，反对意见主要是集中在这样的向前线授权是否会导致管理的风险增加，对公司整体经营的结果怎么确保。因此在销售管理运营变革的基础上，我们也对销售公司人事运营制度进行了变革：

4.3.1大区承包人的应聘制度

首先我们先制定了各个大区的2019年度的销售计划和收支计划指标，销售指标与公司整体的指标数据相匹配，鉴于2018年出现大幅亏损，收支指标直接设定为比2018年减亏一半，充分体现公司减亏要求；然后向公司全员进行了公告并招募承包人，公告中明确了岗位职责、岗位权限、应聘资格和条件。应聘者需要提出对应聘大区的销售规划，收支管理的计划书，经过两轮面试进行最终确定。原则上承包人承包周期为三年，但连续两年计划未达则取消承包资格。

4.3.2与承包计划相关联的奖金制度

奖金制度与承包计划密切关联，并彻底打破松下一直以来奖金上限的管理制度。作为承包制度开展的第一年，且公司以改善收支为最主要的目标，因此奖金制度充分与收支结果关联：销售计划达成80%以上就有资格拿到奖金；销售收支计划均达成100%奖金资源为6个月工资金额；如收支进一步改善，比计划改善金额的50%可以作为奖金资源。大区承包人的奖金由总经理确定，其他人员的奖金分配由承包人确定。奖金制度简单且不设定上限。为确保销售收支结果的真实准确，各大区必须要接受总部监察部门的年度监察，通过监察审核的才可以有资格拿到奖金。

4.3.3大区承包人的培训制度

为提高承包人的经营管理水平，公司设立了承包塾，对所有的承包人进行4次/年的培训，以提高各承包人对公司经营理念的学习以及对经营能力的培养。同时成立学习小组，大家共享承包工作中存在的课题并研讨课题解决对策，互相帮助，共同进步。公司每季度也召开承包经营会议，会议中除了说明各大区承包经营数据、KPI排名及商品信息以外，还增设优秀大区承包经验的分享，创造互相学习的工作氛围。

5.结语

大区承包制度在公司制定的新运营制度下全面实施，这一运营制度的调整充分激发了一线人员的积极性，同时也调动了大区承包人的能动性，最终17个大区中14个大区达成承包计划，公司线下整体收支改善4600万元，促进了销售快速增长。

作者简介：曹晓（1971-）、男、籍贯（浙江省杭州市）、现任松下家电（中国）有限公司，副总（主管营销）职务、经济师职称、本科、研究方向（企业经营决策）。

2