关于油品销售企业区外公司人才强企工程建设的探索与思考

关于油品销售企业区外公司人才强企工程建设

的探索与思考

苗壮

中国石化销售股份有限公司辽宁石油分公司，辽宁沈阳，110032

[摘要] 某油品销售企业区外公司（以下简称公司）为落实中国石化集团公司人才强企工程动员部署会议精神，推进人才强企工程战略规划和行动方案各项工作任务落实落地，制定详细方案，做好顶层设计，突出亮点引领，开展考核调研，进一步加快建设高素质专业化的人才队伍。本文对如何开展人才强企工程建设进行深入思考。

[关键词] 油品销售企业；区外公司；人才强企工程

1 前言

公司深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，坚持新时代党的组织路线和党管干部、党管人才原则，以培养三支队伍领军人才为重点，以深化人才发展体制机制改革为核心，以提升人才效能为目标，强力推进“四大人才”队伍建设，健全完善“生聚理用”四项机制，用具体措施全力落实集团公司人才强企工程动员部署会议精神，着力锻造忠诚干净担当的高素质干部队伍，着力建设矢志爱国奉献、勇于创新创造的优秀人才队伍。

2 做好顶层设计

公司深入研究分析人才队伍现状，结合实际制定行动方案、路线图、施工图，加大工作投入，精心组织实施，推动人才工作与主营业务同谋划、同部署、同落实。

2.1 明确工程目标，分为两个三年、两个十年共四个阶段。包括人才发展体制机制障碍有力破除，人才发展制度更加系统完备，人才吸引力竞争力明显增强，人才管理体系科学规范、开放包容、运行高效，战略型、领军型、创新型人才富集。

2.2 成立组织机构，负责贯彻落实中央和集团关于人才工作的决策部署，统筹指导人才工作，及时研究解决重大问题，推动人才强企工程重大措施落地。

2.3 工作措施以管理、专业技术、技能操作三支人才队伍建设为基础，囊括专项人才和人才发展机制建设。

2.3.1坚持新时期好干部标准，把政治标准放在第一位，建立素质培养、知事识人、选拔任用、从严管理、正向激励干部工作体系。以“三强”为引领，科学分析研判，选优配强二级单位班子，激励与约束并重，管好用好干部，加强中基层干部队伍建设。

2.3.2大力弘扬闵恩泽等老一辈科学家爱国、求实、创新、奉献、协作精神，砥砺科学家品格，推进领军人才和专家规模质量提升，推进专业精英人才队伍建设，打造一支专业精深、善于创新、开拓进取的专业人才队伍。

2.3.3大力弘扬劳模精神、工匠精神，加强公司名匠培育铸造，加强班组长队伍建设，加强技能提升和待遇保障，造就一支有理想守信念、懂技术会创新、敢担当讲奉献的技能操作人才队伍。

2.3.4 围绕公司战略发展需求，突出急需紧缺，补短板、强弱项，推进新兴业务和青年专项人才队伍建设，加强专项人才队伍建设，筑牢新兴业务快速壮大、企业永续发展根基。

2.3.5 全面完善人才发展机制，健全“生聚理用”人才发展机制，做到“生才”有道、“聚才”有力、“理才”有方、“用才”有效，加快形成更加积极、更加开放、更具吸引力的人才政策环境和制度优势。

2.4 强化组织保障，设立“激励+保障”的人才专项经费，纳入年度财务预算管理。发挥党政工团齐抓共管优势，做好统一思想、凝聚共识工作。构建形成党委统一领导，组织人事部门牵头抓总，各部门密切配合、上下联动、齐抓共管的工作格局。

3 突出亮点引领

公司在2019年度、2020年度销售企业人才强企考核评价中，连续两年位列区外公司第一名。

3.1 注重干部队伍结构优化，中层领导人员中“80”后占比42.2%（2021年上半年），地市公司领导班子“80”后配备率为100%，在销售企业数据通报中位列第十位。

3.2 注重专业技术氛围营造，选聘财务管理专家职位，畅通专业技术人才成长通道，各线条专业学术氛围逐步浓厚，技术创新意识逐步提升。专业技术人员中具有高级、中级职称人员占比31%（2021年上半年）。

3.3 注重技能品牌建设，“技能认定”品牌和“六项技能”品牌逐步叫响，职业技能认定工作以及“六项技能”考核工作，已实现制度化、规范化、程序化。

3.4 注重后备人才培养储备，储备一批优秀年轻干部，同步建立优秀年轻干部储备库，后备力量逐步充足。近两年，招聘硕士毕业生占比50%，“一对一”制定培养计划，毕业生流失率在销售企业数据通报中位第五位，栓心留人的企业文化逐步增强。

3.5 注重人才机制体制建设，修订、制定《领导人员选拔任用管理实施细则》、《专业技术职位管理实施细则》、《技能操作职位管理办法》等制度，加大对干部人才选拔任用、考核激励、能上能下、日常管理等环节的管控，实现干部人才闭环管理。

4 调研督导跟进

集团公司牵头建立专项调研督导制度，针对工程建设中的重点、难点以及共性问题，集中研究、重点督导。在东北、内蒙、四川等区域调研发现诸多问题。

4.1 中基层年轻干部比例偏高，素质能力有待进一步提升。主要表现在工作经历单一、缺少吃劲岗位锻炼，能够独挡一面的综合性干部较少。素质能力提升已成为解决“新老交替”问题的关键所在。

4.2 专业技术和技能操作高端人才相对匮乏，专业技术人才中高端引领计划和技能操作人才提质强基计划推进工作较为缓慢，未真正起到专家、技师高端人才技术引领的作用。

4.3 随着集团公司“一基两翼三新”产业格局逐步形成，区外公司在专业性较强的网络发展管理、加氢业务管理等岗位，还缺乏经验丰富、能力突出的专业化人才。

4.4 东北和内蒙地区经济发展正处于滚石上山、爬坡过坎的关键阶段，对毕业生吸引力并不大。优质高校毕业生离职率较高，特别是“985、211”重点院校或研究生等高学历人才流失比例居高不下。

5 考核评价推进

销售公司牵头建立人才强企战略考核评价体系，科学确定评价指标，每年底组织一次考核评价。评价结果纳入企业领导班子和企业绩效考核，分别占省市公司专业管理考核成绩的5%和大区公司专业管理考核成绩的8%。考核评价指标分为干部工作、人才工作、培训工作、工作亮点4大类64子项。在干部、人才、培训考核项目中，还分别设置部分连带否决指标。

6 结束语

国以才立，政以才治，企以才兴。公司将矢志不渝地巩固人才强企工程建设，继续打造学习型、实干型、创新型的干部人才队伍，为公司深化改革和高质量发展提供坚实人才支撑。

[参考文献]

1. 谢 芳。推动人才强企工程落地的三个着眼点，实践思考，2021（4）：61-63。

2. 金晶，王淑娟。新形势下切实推进人才强企工程的实践探索，中小企业管理与科技，130-134。

作者简介：苗壮，男，吉林省吉林市人，毕业于北京化工大学应用化学专业，大学本科学历，理学学士学位。经济师、二级人力资源管理师、二级心理咨询师，现就职于中国石化销售股份有限公司辽宁石油分公司党委组织部。

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