科研项目考核评价模式设计与实践

科研项目考核评价模式设计与实践

程绍龙

（中国航发沈阳发动机研究所 辽宁 沈阳 110015）

摘要：本文通过总结科研管理实际工作中开展项目考核的方式和迭代优化过程，阐述了科研项目考核评价与基于考核结果进行绩效薪酬分配的模式设计和应用实践，较为详细的介绍了科研项目考核周期、指标、加扣分项设计，以及依据人员精力占比和考核分数进行绩效薪酬分配的模式。

关键词：项目考核；项目评价；项目绩效分配；考核指标。

前言

在科研管理工作中，通过科研项目推进科研工作开展是当前科研院所较为常用的工作管理模式。在科研项目管理工作中，项目的考核与评价、绩效薪酬分配是至关重要的环节。考核结果的应用，项目绩效薪酬分配的科学性、合理性，以及正向激励作用大小等因素都能够直接影响项目的完成质量，同时也能一定程度影响项目成员对项目的认同感。

一、基本思路

项目考核评价按照分层、分级的原则开展。以两级项目管理模式为例，项目总体的考核评价结果依据各子项目的考核评价结果和权重经过加权计算得出。各子项目的考核评价模式应与项目总体的考核评价模式相同，但可根据各子项目的不同特点在考核评价指标设置、考核项权重设置、加扣分项设置等方面进行适当调整和细化。对各子项目考核评价时，可结合项目总体目标和实际需求，对每个子项目进行独立考核评价，也可以将关联性较强的多个子项目相互关联进行考核评价，目的是要保证考核评价结果客观公平。

绩效薪酬总额基于项目总体的考核评价结果、项目成员基本能力和在项目中投入精力占比进行计算得出。各子项目绩效薪酬的计算方式与项目总体的计算方式相同，根据计算结果，按照一定比例将绩效薪酬总额分配至各子项目，各子项目根据项目成员贡献度进一步分配到项目成员。

二、项目考核评价

（一）考核评价内容

项目考核评价内容一般为考核当期涉及的全部项目计划，包括与项目相关的年度计划、专项计划，项目计划，上级单位下达的考核类任务以及临时重点任务等。

（二）考核评价周期

考核评价周期分为季度和年度，四季度考核评价与年度考核评价可合并进行。季度考核评价，一般在下季度首月初进行。年度考核评价，一般在次年一季度进行。

（三）考核评价模式

季度考核评价和年度考核评价采用“计划完成率×80％+主要领导主观评价×20％＋加扣分项”的方式，不同项目可根据实际情况选定主观评价人员或调整权重。具体说明如下：

（1）“计划完成率”的计算方式为“当期按期完成计划数”与“当期应完成计划数”的比值（即计划完成率＝当期按期完成计划数/当期应完成计划数×100％）。

（2）“主观评价”一般指项目主管领导对项目工作整体和各子项目工作情况的满意度。主观评价得分通常在60－110分之间取值，设置“卓越”“满意”“不满意”三个等级：

• 100分以上为“卓越”，表示项目的目标和计划均保质保量完成，有超出预期的表现，项目成效令人非常满意；

• 85－100分为“满意”，表示关键的年度目标和计划均已实现，存在日常工作拖期或未完成的情况；

• 60－85分为“不满意”，表示项目进展与年度安排存在显著差距。

项目总体满意度的计算公式为“对项目总体的主观评价×50％＋∑（对各子项目的主观评价×各子项目的权重）”，各子项目的权重取值为各子项目的投入人员精力占项目总的人员精力的50％。

当主观评价出现极端分数（通常由评价人数过少导致）等不具备使用条件的情况时，相关考核评价权重调整到“计划完成率”。

主观评价的维度，可从计划管理要求执行情况、经费管理要求执行情况、风险管理要求执行情况、团队管理要求执行情况、项目协调沟通情况、工作汇报的及时性和准确性、项目成果总结和知识管理情况、对体系建设的贡献度等方面设计评价要点，如有需求可进一步量化，设置主观评价的各维度分值和权重，形成主观评价打分清单。

（3）“加扣分项”是在对项目进行考核评价时，除了“计划完成率”和“主观评价”等常规考核评价外，单独设置的一类评价指标。通常分值较低，但可直接作用在项目总分上。

项目中有重大突破或难题得以攻关解决时，可以获得项目加分，加分项一旦实现将会对项目有重要意义，如上级单位下达的临时重点任务、专项任务，项目成果对外输出获益等。扣分指标通常是重要的否决项，一旦发生将对项目产生严重的负面影响，如重大质量事故、安全事故，审计发现重大问题等。

三、项目绩效薪酬分配

（一）项目绩效薪酬总包

项目绩效薪酬总包的下限根据该项目中全部投入人员的基本能力和在项目中投入精力占比进行计算。例如，可按照∑（同级别人员的平均工资×投入精力占比）计算。同级别人员的平均工资和该人员的基本能力具有强相关关系，可假定工资是能力的量化体现。同一名项目成员在不同项目中的精力占比累加后不应超过100％，如果出现超出100％的情况，应进行等比例压缩。项目绩效薪酬总包的上限可根据项目的必要性、重要性、收益大小等因素进行设置，但上限一般不低于下限的110％。

项目从绩效薪酬总包中实际获得的金额可根据项目考核评价得分计算得出。例如，项目考核评价得分为105分，那么项目实际获得绩效薪酬总额为（项目绩效薪酬总包×105％），作为计算基数的项目绩效薪酬总包可根据实际情况取下限或者上限与下限的均值等。

（二）子项目绩效薪酬包

各子项目根据人员的基本能力和在项目中投入的精力占比计算精力投入总量并以此作为分配权重，即以“各子项目精力投入总量×考核评价得分/100”作为各子项目的绩效薪酬分配权重，项目绩效薪酬总包中项目实际获得的金额为可分配总额。

（三）项目绩效薪酬分配到项目成员

在计算各子项目精力投入总量时，用到了项目成员的基本能力和在项目中投入精力占比等数据，根据该数据和计算过程逆推回去，按照相应比例即可将子项目绩效薪酬兑现到项目成员。兑现过程中可根据项目成员的表现通过分配系数进行调节，分配系数建议在0.9－1.1之间取值。分配系数一般情况下和项目成员的个人考核结果正相关，原则上，个人考核等级低的成员的分配系数不得高于考核结果高的成员，同等级的分配系数可以不同。

四、对项目成员的考核评价及奖励

在对项目成员的考核评价中，可以区别专业技术人员和项目管理人员的考核评价方式和考核评价指标设置，因为二者在科研项目中的角色和所承担的工作内容差别较大。同时，对于既参与项目工作，又履行所在部门工作职责的项目成员，在考核评价时要兼顾项目和部门工作的贡献度，做好项目和部门考核评价的协同。

为了持续提升项目团队和成员的能力，让项目团队成员能够及时发现自身不足和差距，可将项目考核评价结果、个人考核结果、绩效薪酬分配结果（以及分配系数）反馈给项目成员，让其知晓自身的成绩和不足。

另外，在考核评价过程中，对项目有突出贡献的项目成员，可通过设置单项奖等方式给予额外的奖励，同一成员获得多份奖励时，奖励就高发放，不兼得。该部分奖励不计入项目绩效薪酬总包，但可按需设置奖励总额的上限，单项奖励的方式在实际操作中相对较为灵活。

参考文献：

[1] 郁永生. 基于绩效考核的科研管理系统的设计与实现［D］ 上海:复旦大学，2012.

[2] 王宇. 企业在弱矩阵环境下的项目管理分析[J]. 经营管理者, 2013(3).