H集团电力施工企业财务战略管理研究

H集团电力施工企业财务战略管理研究

郑伟

云南玉溪玉电电力设计院有限公司，云南 玉溪

摘要：在国家主导的行业产业升级转型、股权重组改革的大潮下，H电力施工集团自2017年完成了股权理顺并重组改革，成为一个拥有七家子公司的集团化的电力施工企业。想要在复杂多变的市场经济环境中生存发展和转型升级，就需要集团公司认清内外部形势，提升资金运作效率，防范公司经营风险，加快推动财务战略管理，让财务战略管理的实施变得更有前瞻性、系统性、指导性。本文以H电力施工集团为研究对象，经过对其财务战略管理运用的探讨和实践，分析战略管理实施过程中存在的不足和困难，针对性地提出了改进的方向和具体的措施。

关键词：集团企业；财务战略管理；问题；措施

财务战略是企业战略的一个子系统，其关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用。财务战略作为职能战略即为公司整体战略服务，又为公司的业务战略服务。企业经营过程中的筹融资和现金流管理是财务战略的管理核心，也是财务战略和其他业务战略及职能战略的本质区别。公司的整体战略、业务管理、财务管理的交叉融合构成了财务战略管理的核心和价值。

一、H集团电力施工企业的特征及SWOT分析

电力施工企业是具备国家指定的行业资质后专门承揽电力工程建设、安装、调试、运维等电力相关业务的企业主体。企业的设立和工程承揽需满足一定的条件，例如企业的资产总额、人员持证情况、从业人员工作年限、企业业绩等。公司财务战略的选择和实施需考虑其所处客观环境和时期，现用SWOT分析对H集团进行一个总体分析。

优势：集团资质等级处于中上水平；留存了一批行业技术人员；具有较完善和规范管理流程和标准；业内口碑较好。

劣势：内部管理体系不完善；企业性质决定管理环节多要求高，各类管理成本相比中小企业偏高；流动资金缺乏，属于轻资产运作企业，融资难、融资贵问题突出；；集团化管控难度大。

机会：国家对节能减排、碳达峰、碳中和的战略布局会增加近年的电力清洁能源设施的投入和建设；金融机构针对公司集团化的构架给予集团综合授信和部分信用贷款。

威胁：区域内同行竞争非常激烈，市场占有率不稳定、不高；竞争对手管理成本低，投标标价浮动大。外部安全监管和安全处罚力度大。

二、H集团内部财务环境分析

企业财务战略的管理和财务管理环境息息相关，在实施时必须对现阶段的企业内部管理及财务管理环境进行认真研判和仔细分析。

（一）集团化管理模式尚未健全

公司虽然具备了较完善的“三会一层”公司法人治理结构，但缺失战略委员会、审计委员会等专业管理、监督机构，监督执行力不够。在一些财务管理事项实施过程中，会出现各下级企业对财务统一核算、统筹融资、平衡投资、协调资金使用等方面表现出配合度低和抵触的情形，致使流程和信息反馈滞后，工作效能低下。集团绩效管理机制不健全，刚性管控机制的缺失导致经营目标指标偏离甚至失控。

（二）集团资金管理缺乏有效统筹和监管

公司在运营阶段的资金集中管理体系还存在一些问题，如内部资金较分散、资金管理不规范等，造成母公司和下属各企业之间的信息不一致。例如各下属企业存在多头开户的现象，增加了资金管理的难度。还有资金集中管理制度不够规范和成熟，集团未结合自身的规模和业务情况及实际运营状况、资金管理情况等制定规范高效的资金集中或资金池管理制度，造成资金管理中没有统一的执行依据和标准，无法发挥资金池的平衡调剂功能，无法节资金成本和提升资金运作效率。

（三）财务管理和业务管理未有效协同

集团没有对财务战略目标进行明确，导致各企业在价值创造过程中对内部管理显得被动、无规划。由此也导致在对中长期的融资分析、投资分析、股利分配政策制定等方面存在业务数据和业务规划与财务管理之间有信息盲区。加之目前集团实现了初级的财务共享核算，但财务管理和业务管理不能高效协同。体现为以下三个方面:其一，信息传递滞后，不利于融资战略中融资最佳时机的选择。其二，在集团多层级的法人结构下，各独立的项目获取部门和项目实施部门尚未建立统一高效的管理机制，业务预算的能力和执行不能满足财务管理的需要，限制了资金集中发挥最大效用，还集团母公司对股利政策产生影响。其三，缺乏战略管理目标，财务在业务指导上显得被动，有时甚至无法参与到业务的预算和事中管控中来，从而阻碍财务决策能力的支撑和财务服务价值的实现。

（四）财务信息系统不完善

集团现阶段的信息化程度还比较低，各业务板块和财务没有顺畅的信息数据共享渠道。信息系统不完善、系统不兼容，信息化建设无法满足高效的经营数据和经营情况的搜集和分析，对财务战略的实施起着制约性的作用。月度订单合同签订无法快速获取，对应订单需准备的项目前期垫资金额不能预估，接着短期项目启动融资额度和融资时间也就不能获取。

3. H集团财务战略管理优化分析及策略

1. 构建良好的财务战略管理环境

财务战略管理的开展需要有相适应的财务管理环境和企业文化，因为财务战略的管理是着重考虑企业整体长远持续的发展和提高企业本身的核心竞争力，这难免会和集团间不同个体的短期目标和利益产生冲突，这就需要集团站在更高的层面及更长远的战略布局来平衡和改善这些矛盾。首先，为了更好发挥财务战略管理在集团企业营运和盈利过程中的作用，公司要提升财务战略管理重要性的认识，明确公司的财务战略管理文化，引导管理层和员工对财务战略管理的认知和执行。

（二）强化集团化管控模式

1、明确权责，建立完善的集团内部治理结构

首先集团总部要根据自身的发展要求划分总分、母子公司的业务权责，将不同业务的权责对应到共享设置的流程中，对业务审批范围和流程作出明确的边界规划。二是定期总结信息沟通机制和财务分析管理效能，及时查缺补漏制定针对性的措施，督促集团各企业进行改进与完善。三是强化集团总部对资金、投资、筹融资的管控职能，同时针对层级管理和上述强管控事项制定集团绩效管理机制。将管控重点细化为定量或定性的指标体系，定期进行跟踪、反馈和考核，通过科学系统的绩效指标体系来促使财务战略管理的实施。

2、识辨风险，建立完善的内部运营管控机制。

集团应完善内部运营管控机制，面对日趋激烈的竞争环境，电力建安企业一方面要面对同资质的行业角逐，一方面还要平衡好市场饱和度和固定用工以及其他方式用工选择的复杂关系，想要获得长远生存发展，不发生系统性财务风险，合理筹措、提前谋划，让企业的资源和资金充分得到应用，发挥其最大的效用；财务协同好业务营运，平衡好各主体的长短期目标；优化流程，强化监控，让财务风险降至最低。

（三）健全集团资金集中管理体系

搭建集团资金池管理模式，以集约、统筹、高效、合规为宗旨和目标建设资金集中管理策略。第一，通过银行现金管理平台实现各企业的资金归集，实时掌控资金收支动态，预测分资金状况。第二，为了实现对资金的科学规划和效能最优，还需建设明确资金集中管理的拆借和透支规则。特别需要注意的是控制最低资金需求存量，并严密动态跟踪管控，避免金断裂风险和债务风险。第三，强化资金信息的传递，结合资金计划、预算管控手段作为融资需求测算和获取的依据，同时对集团中长期的资金运作作出明确规划。

（四）强化业财融合管理模式

财务战略从属于公司整体战略，而各业务工作的开展是公司运作和战略实现的基础和前提，财务战略管理则要求会计与业务进行深度融合。

1. 用预算为牵引提升财务和业务之间的融合力度，用预算目标的分解细化改变部门之间管理条块分割、各自为战的粗放模式。通过强化业务预算的编制和指导性来推动和规范后续的过程管控、促进沟通，通过预算编制的反复沟通、反复反馈、反复纠正来促使各层级沟通和工作的有序推进，有利于更好地了解各企业的业务过程和实际情况，也有利于财务对于业务潜在的风险预判和预警。

2. 要以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务有机融合。例如建立统一的制度标准和流程，在系统中设置固化的项目分析模型等。在实际应用中，财务管控要实时关注各业务的流程和需求，统筹兼顾，可适度差异化设置紧急特殊事项的管理审批和资金收支流程。

（五）做好财务数字化转型

财务转型需建立在数字化信息网络基础上，在服务企业整体发展战略上，财务战略管理不能满足于经营业绩的计量和反映，更要深入业务发展的过程和前端，实现财务管理与业务发展的紧密融合，而完善的数字化信息系统就是业财融合、信息畅通的桥梁和枢纽。集团公司要快速实现资金管理信息化、物资管理信息化、项目管理信息化、预算跟踪管理信息化、绩效管理信息化。除了归集和分析公司内部的数据资源，还要涉及外部的数据和资源的收集、分析和挖掘，例如行业、主管部门、竞争对手等的数据。目前公司首要目标是加强信息系统的整体规划和建设，将资金管理业务流程、关键控制环节和业务交叉处理规则嵌入系统程序，实现手工环境下难以实现的控制功能，确保业财融合过程中的财务数字化转型。其次，在数字化转型的基础上提高信息系统的智能化水平，逐步引入凭证和票据自动识别，预算和资金计划的自动设置及跟踪分析。结合历年财务数据库和数据挖掘系统开展公司财务信息系统智能化转型，借助定量化的决策支持模型来辅助决策，财务管理模型系统模拟专家思维解决非结构性财务管理问题和经营问题。

（六）加强财务人员梯队培养

财务战略实施落地的核心要素是人，做好财务人员的“选、育、用、留”，设计不同岗位的人员胜任能力模型，建立财务管理岗位职业发展全景图，明确岗位的晋升和轮换机制。集团要提升财务的服务能力和财务人员的技能素养，促使核算会计向管理会计转型，提升财务对业务管理的分析和决策支撑作用，提升财务管理效能，这样也更有助于强化财务战略管理实施的基础。基于数字化转型和业财融合的背景，可以构建作业层到专家再到管理层的财务人才梯队，经过基础工作、业务岗位、总部政策层面的训练，跳出财务核算，向业务财务、战略财务转型，培育真正的复合型财务管理人才。

结语 集团企业在经营发展过程中要提高对财务战略管理的重视程度，这不仅是降低成本、提高效能、防范财务风险的需求，更是现代企业立足激烈竞争长期发展的需求。根据当前所处的市场经济环境、政策环境和企业发展阶段，制定自身的财务战略管理规划，同时采用科学的举措推动财务战略管理，促进企业综合实力提升，让企业在复杂的市场环境中得以长期生存发展。

参考文献

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3. 付扬夯.企业财务战略管理研究财会学习[J].2021(5):4-6