设计类企业工程总承包成本管控研究

设计类企业工程总承包成本管控研究

张兆勇

( 云南省昆明市建筑设计研究院股份有限公司 云南昆明 650000)

摘要:随着新兴技术的不断发展，各行各业不断转型或者创建出新的管理模式，设计类企业也不例外。伴随着经济、技术的不断发展以及传统业务升级，国内诸多设计类企业已经开展了新型工程总承包业务模式，即EPC模式。但由于该模式“初出茅庐”，在施行问题上仍有很多不足，在执行过程中企业也会遇到成本管控等各种各样的问题。就此，本文将依据EPC模式下工程总承包的现状，针对工程实施过程中的问题，提出相应的管理策略，以为设计类企业成本管控的管理者提供价值性参考，从而提升工程成本核算清晰度和成本管控效率。

关键词:设计类企业；EPC工程总承包；成本管控

工程总承包是近年来兴起的一种新型项目工程管理模式，即EPC（EngineerProcureandConstruct）项目管理。EPC是指以施工阶段为重点，承包商与建设方签订相关的项目承包合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实施全过程或若干阶段承包，最终向建设方提供符合合同要求并满足使用功能的建设工程^[1]。勘察设计企业的工程总承包项目无论采取上述哪一种模式，在工程实施过程中进行合理有效的财务管理都能全面提升EPC总承包项目的工作效率，控制项目成本和相应的财务风险，保证工程的顺利竣工验收并增加收益。

一、设计类企业工程总承包成本管理存在的问题

(一)设计类企业的原有核算方式不一定适用于工程总承包项目

长期以来，很多设计类企业建立的是公司统一技术管理、部门分项负责，收支按约定比例或属性分解的核算和考核机制。在这种情况下，设计类企业的财务核算更关注于部门，对依托部门完成的单项目成本的核算不太重视，导致项目的真实成本因进度确认不准确、基本成本费用记录不准确、多项目交叉的费用无法准确分解等原因，不能准确核算单项目成本。工程总承包业务必须要求准确核算单项目工程成本，加之总承包项目涉及的成本、费用、税费相比传统设计类项目要多且更复杂，这对传统设计类企业财务核算提出了挑战。

(二)工程预算费用科目与会计科目不相匹配

一般而言，EPC项目管理中，土建和安装工程成本要占建筑类总包工程项目成本的绝大部分。对于设计类企业而言，基于业务偏重、管理能力等因素，通常采用分包土建和安装工程的方式来处理。但是这种方式的成本核算往往缺乏一定的透明度，可能造成工程项目成本的超支，此时企业应当确保成本核算的检查与监督具备高效性和准确性，保障企业EPC管理的顺利进展。但是有相当一部分包含多项子工程的项目工程通常会下设很多个细分的子层级，这种多层级、多项目的工程往往存在着对接预算工程成本与财务会计账目科目并不匹配的窘况。此外，有相当一部分设计类企业的会计工作人员，在没有对项目费用体系的形成过程完整了解，不能准确辨识成本子项类别的情况下匆忙入账，从而导致预算成本与实际所需成本出现较大差异的现象，严重者甚至会导致由于实际项目成本反馈不能满足工程核算而造成的工程施工问题。此外，即便是签订了合同，但其内容也不一定就是完全规范的，即在已订立的合同中也会存在影响项目工程成本准确性的成本表达不明晰、数据含糊的情况。

(三)设备和原材料的划分不清造成成本归集混乱

如何清晰地区分设备和原材料的采购，是诸多EPC项目企业困扰的问题^[2]。因为我国目前现存的设备类参考清单仅仅是规定了设备的大致范围，但当企业付诸实践行动时，这些清单所划分的界限比规划中的要模糊许多，从而延缓甚至阻碍了工程项目的正常实施进度。例如某一阀门等固定工程工具，既可以按照它的管控管口开关的功能将其定义为设备，也可以根据其作为项目工程实施过程中必不可少的管道材料划分为原材料，这些分类不清的工具存在较大的可操控空间，从而引发不必要的业主方争议，影响项目工程的正常进展。

(四)设计类总包企业对工程管理成本费用控制重视不足

设计类企业在成本控制和管理工作中，往往缺乏必要的意识和经验，在如何提高工程项目盈利方面存在着较为显见的不足。例如，一家设计类企业中，作为总包方的管理者，他们往往比较关注工程的进度、质量控制和节点完成等方面的工作，而忽略了工程成本和工程管理所需要的费用开销。由于很多开销费用额度低，这在较为零散的、边缘化的工程管理项目中体现最为显著，这些工程项目费用的审批流程和手续较其他项目工程而言也是更为随意、宽松，得不到足够的重视。而过多小额成本开销的忽视往往会导致这些小费用成本慢慢积累不断增长，进而造成工程管理成本的超支，吞食项目工程正常盈利。这些超支费用能否算作工程总承包成本也可能引起业主方极大的争议，进而导致项目工程无法正常进展。设计类企业的利润主要依靠设计费收入和工程管理费收入，如果总包合同是某一固定的价格，那么超支的工程管理成本将挤占总包企业有限的利润空间，严重者可能导致亏损

^[3]。

(五)大额往来挂账、收付款方式多样造成了严重坏账和资金链断裂风险

相对其他项目而言，工程总承包项目不但项目金额比较大，且工程周期也比其他一般工程工期要长，在工程进行期间可能时常会发生大额分包进度款项结算的情况，这种复杂多样的账目模式给总包方账款管理造成一定难度。大量的、长期的往来款项，支付方式的多样性使得总包方的账目核算相对较混乱。例如，年度终了时，业主方往往会存在资金紧张和预算限制的困难，导致其无法向总包方按照项目合同中约定的时间进行进度款的支付，形成坏账风险和资金链断裂风险。此外，总包方对分包方的合同履约义务会造成垫付项目资金的情况出现，进一步加大了资金成本和资金链风险。

(六)预算执行不严格，无法发挥约束成本的指导作用

由于对小额度工程费用的疏忽以及设计类企业项目工程管理人员对项目所需费用的全面了解程度不高，往往会造成预算费用与实际工程实施所需成本存在较大出入的现象，严重者会影响项目工程实施的正常进度。此外，这种预算偏离的产生，也可能是分包商、业主方、融资来源方等外部因素造成的，亦或是由于总包方的内部计划产生变动，造成项目所需实际费用与预先核算费用产生较大出入。但无论是何种原因引起的预算偏离，这种偏离的程度越大，越容易造成企业年度整体计划难以完成的现象。因此，加强总承包项目成本预算的重视程度是设计类企业刻不容缓的重要任务。缺乏科学的预算制度、预算的执行力度、全局意识和效益意识，形同虚设的考核机制亦是设计类企业急需改革的重点，这些欠缺管理的短板极易影响成本预算的指导作用。^[4]。

二、对改善设计类企业开展工程总承包成本管理质量的思考

(一)项目的财务管理者应具备更强的综合业务素质并充分参与

EPC工程总承包项目极具复杂性，其财务核算已是传统设计类财务知识所不足以满足得了的。这便需要财务工作人员具备比一般员工更强的业务能力，在充分了解并认识工程总承包项目核算体系的基础上，对有关的税收、法律、法规有全面的认识，并且要全身心地参与到合同谈判和签订、成本控制、分包合同招标、预算编制执行等项目施行过程中，及时发现工程项目中存在的资金、合同税收等各种风险，为公司最大限度地规避风险。因为，其一，理论与实践总会有出入，只有当一个工程项目管理者真正参与到项目工程实施的整个过程中来，亲身体验该项目进展过程中所遇到的问题及困难，才能对该项目有一个全面的认识，从而成为一名真正意义上合格的工程项目财务管理者，才能真正协助总包企业理清成本核算办法，控制关键成本风险。其二，只有具备能力的财务人员参与谈判、签订合同、分析预算、筹划税收，才能将项目支出的控制要素用合同约定等方式固定下来，避免后期纠纷引起的损失和成本失控。

(二)建立规范化的工程概、预算科目与会计科目的匹配途径

对于总承包大型项目而言，分包合同往往也较多、繁、杂。为此，开展EPC业务的勘察设计企业要想解决工程预算费用科目与会计科目不相匹配的问题，需要在符合国家会计法律法规基础上，建立明确清晰的核算标准和原则，并科学合理地对会计科目进行分类运用。为了保证成本核算的准确与清晰，工程项目财务管理人员应当对工程造价进行全面分析，熟知造价内容，并依据执行预算所需的成本费用编码，建立科学的“会计科目一项目辅助核算体系”。尤其是设备材料和建造安装等类别的分包合同，更是要制定严格的成本费用体系，使辅助核算在广度和深度上都能满足总承包项目要求^[5]。这样在保证成本统计准确清晰的基础上，又可以适当规避工程施工阶段成本类型需要不断调整的情况产生，无疑为项目工程竣工决算和资产交接奠定了基础。

(三)加强项目成本费用内部控制，集中工程项目资金使用审批权限

由于工程总承包项目“子项多”、“周期长”的特点，总包企业预测各项成本的难度比其他企业的要大。因此，总包方需要建立相对严格的工程项目的资金支付控制体系，以防止工程管理费用等施工费用的超支。此外，为了避免企业自身运作的成本被一并列入工程项目管理成本，总包方需要细化项目费用支出的审批手续，将分包合同签订权力集中到总部，加强会计预算之外的合同、费用的管理，在保证工程进度顺利进行的情况下，尽量减少额外开支，确保项目费用支出的合理性。或是可以通过成本转换的方法来处理无法规避的成本，以保证项目和企业利益的最大化。

(四)建立专门的预算制定和执行考核部门，对总包项目进行有广度和深度的预算管理

为了保证总承包项目成本费用的有效控制以及进展的顺利性，设计类企业需要建立专门的预算制定和执行考核部门，在深度和广度上建立比以往更为严格的考核制度。(1)采用项目全员参与预算的编制方法：工程项目的费用预算要保证项目的各个部门和全体员工的积极参与，并将预算工作按照不同部门进行分配。(2)对各部门相关人员进行实时监督，确保相关工作人员对工作内容进行全面认识和了解，并随时考核其工作绩效。同时，需要财务部加强成本预算执行情况的管控力度，并每周期进行成效反馈

^[7-8]。此时，项目整体成本核算平台便起到了辅助功能，可以帮助财务部门高效便捷地完成各成本费用的核算与反馈。在专门的预算制定和执行考核部门的共同参与下，企业查找预算外成本的归因也就方便了许多，有利于企业对预算外成本费用开销进行及时修正，确保成本费用的合理使用，并提高工程项目相关工作人员对成本费用支出的重视。

(五)开发EPC总承包项目收入成本管理辅助软件，实现项目成本管控电算化

传统记账软件的会计科目由于缺乏项目整体核算、全面统计等功能，已不足以用来解决EPC总承包项目成本管控中存在的效率较为低下、费用归结不清等问题。为了确保项目成本费用核算的精准性，EPC项目较多的设计类企业应当借助具备整体项目成本核算以及全面统计的软件平台来进行成本费用核算分析，为工程项目的建设施工做好成本管控^[6]。或借助现有财务软件系统的开发平台深入开发创建辅助软件，以使企业总承包项目核算效率得到大幅度提升，进而确保项目成本核算的准确性、可控性和时效性。

3. 结语

总之，成本管控是设计类企业EPC工程总承包管理中一项举足轻重的工作任务，一定程度上影响着工程项目的实施。EPC工程总承包项目可以帮助设计类企业很好地发挥自身优势，打开市场营销的新大门，使其走出“实验室”。随着一次次EPC工程项目的实施，企业也将会不断积累项目成本核算和成本控制的经验，进一步充分发挥自身优势，在不断发展变化的市场行情下占据独到优势地位，开拓出新的发展之路。

参考文献:

[1]张涛.EPC工程总承包项目的成本管理分析?[J]. 建筑工程技术与设计, 2018, 000(026):2676.

[2]蓝哲鑫.EPC模式下的工程总承包造价及其成本控制分析[J]. 冶金丛刊,2019, 004(003):157-158.

[3]陈晓波, 袁流, 黄仁平. 设计管理在基础设施EPC项目低成本运营中的应用研究[J]. 建材发展导向, 2020, 18(7):1.

[4]韩世强. 浅谈EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控[J]. 项目管理技术, 2018, 16(5):6.

[5]文双. 我国传统施工企业海外工程EPC项目成本管理[J]. 经济学, 2021, 3(6):50-51.

[6]陈亚杰. 浅谈EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控[J]. 商讯, 2020, 192(02):120+122.

[7]张静. EPC工程总承包项目成本费用管理与控制研究[J]. 中国室内装饰装修天地, 2019, 000(018):225.

[8]向轩. 浅议施工企业EPC项目财务目标成本管理[J]. 中小企业管理与科技, 2019, 000(003):74-75.