财务共享与精益管理深度融合助力企业高质量发展

财务共享与精益管理深度融合助力企业高质量发展

战颖 1 李秀芝 1

（ 1. 中冶北方工程技术有限公司 辽宁省大连市 116622 ）

摘要：本文以M工程建筑公司为例，从成本、预算、资金、税务、上下游产业链联动几个维度来管中窥豹，探讨一下施工企业财务共享服务与精益管理深度融合展现的优点、产生的问题与解决的对策。

关键词：财务共享；精益管理；问题；对策

建筑行业是我国的支柱性产业之一，关联着大量的上下游产业、贡献着巨量的工作岗位。在国民经济中占有重要的地位。近几年来，全球范围内的新冠疫情肆虐、基建投资规模增长放缓、房地产行业的持续调控等多重因素的叠加使建筑企业的经营增加了更多的不确定性。整个行业面临着内卷的困境，一方面需要不停地获取新项目保持一定的增速以维持公司的持续运转，另外一方面规模的不断扩张却没有带来效益的同比增长，利润率反而逐年下降，甚至还有一些项目烂尾，这无疑给企业的经营带来极大的风险。以往那种靠政策红利、产业红利赚钱的日子正渐行渐远，粗放经营、野蛮生长的模式已难以为继，建筑企业需要向市场要空间、向管理要效益、向创新要活力，不断做优做强才能在日趋严峻的市场环境下生存与发展。

财务共享服务的理念与实践最早发生在西方的企业中，并随着外资企业在国内的运营而引入中国。从2005年中兴通讯建立国内第一个内资财务共享服务中心开始，在最近的十几年间，财务共享服务在国内蓬勃发展。越来越多的行业、越来越多的企业加入到财务共享服务的实践中来。整个财务共享服务也从早期只是简单地将会计核算、费用报销等业务汇集到一个中心来集中处理，发展到将人力、采购、财务等不同系统的数据汇聚到一个数据中，呈现多维数据的整合，实现预算、成本、风控、税务、资金等高价值流共享。施工企业相较于制造型企业而言非标业务多，给外界“老粗笨”的印象，一度被认为不太适宜搞财务共享，但随着以中交二航为代表的施工行业财务共享的成功实施，业界也在重新审视施工行业的财务共享服务建设。施工行业除了在财务共享服务追赶其他行业以外。也同步“精益制造”理念提出了“精益建造”的理念。“精益建造”是全方位的，不仅仅指在工程质量、施工安全等方面的精益，同样也包含财务管理的精益。施工企业以财务共享服务为抓手实现精益财务管理，同时又以精益财务管理为推手不断推动财务共享服务的迭代升级，强力赋能各项具体业务，更好地实现业财融合。下面就以M工程建筑公司为例，从成本、预算、资金、税务、上下游产业链联动几个维度来管中窥豹，探讨一下施工企业财务共享服务与精益管理深度融合展现的优点、产生的问题与解决的对策。

1.M工程建筑公司实施财务共享取得的成果

在上述情况下，一方面企业每年承建的项目仍在不断增长，而管理又跟不上企业发展的节奏。在充分评估与调研基础上M公司决定建立财务共享服务中心，希望通过财务管理模式变革来破解企业发展中遇到的管理难题。M公司不是简单地照搬照套别人的模式，而是结合自身的业务特点以及近年来行业推行的精益建造的理念，将精益财务管理融入财务共享中心的建设与运营中并取得了良好的效果。具体表现在以下几个方面：

1.1成本管理方面。M公司改变了以往很多施工企业“一锅炒”的粗放式成本管理模式。将整个工程成本构成要素进行细分，通过分析各个要素对工程成本变动的影响程度将成本细分为三材（钢筋、商品混凝土、干粉沙浆）、统购材、自购材、施工间接费、专业分包。在对成本要素进行细分的基础上构建起来了类似于制造型企业稳定、精细的成本管理模式。采购部门、成本部门通过战略采购、供应商履约保证等方式多措并举的在整个施工过程中进行全面的成本管理，并将管控的过程嵌入财务共享服务的流程中。在2021年下半年能耗双控停电停工、建材大范围涨价的背景下较好地控制了施工原材料成本。M公司在严控总成本的同时还对每次工程款支付进行精益化管理，根据施工现场的实际情况精确划分材料与人工的支付比例。通过在财务共享平台上对项目料工支付的精益化把控杜绝了料等人、人等料的情况，有效降低了库存成本，保证了工期。在以往没有实行财务共享服务的时期，面对海量的成本数据如八大员的社保、华筑系统的罚款等并没有精确地分摊到相应的工程项目中，对于一些临时发生的、突发的费用比如安措费、环保支出也没有及时向甲方申请成本追加签证。这些情况都会导致工程成本核算数据的失真，不利于工程成本的精益化管理。M公司通过财务共享受平台很好地将不同维度的信息（采购、人力、工程、财务）聚合在一起，使得各种成本信息可以及时传递、多维度复核、动态平衡。

1.2预算管理方面。

得益于成本的细分管理，工程预算中也实现了对不同成本要素精细化管理。特别是对工程成本影响巨大的三材（钢筋、商品混凝土、干粉沙浆）部分实现了很好的预算管控。在财务共享的平台上对于包括三材在内的工程预算实时动态监控。从项目中标到施工直至竣工决算全过程实现了事前“以终定始”，确定项目绩效目标、确定项目考核规则；事中在财务共享平台上直接嵌入项目预算资金的控制性信息、事后项目后评估等手段对项目预算执行实施全过程把控。通过财务来引导业务往精益化方向前进，展现了业财融合的良好趋势。同时M公司还运用财务共享平台中的管理报表对预算执行情况进行实时汇总、分析、上报。相关各条线决策者在权限范围内可以实时共享成果，以上都对工程精益建造提供了强有力的智力支撑。除了工程预算以外，在总分公司各项费用预算层面，细化各类管理费用支出类别，研究各类费用变化的动因，合理评估各类费用的支出水平，科学制定各项费用预算，在财务共享服务平台中植入强控开关，结合绩效考核等辅助手段来提高预算执行的效力，取得了不错的精益预算控制效果。

1.3资金管理方面。

长期以来，资金管理一直是施工企业财务管理的一个重点、难点，尤其是对在建项目多、在建项目施工体量大，建设周期长的大型施工企业更是如此。精益化管控资金，保证企业现金流安全、健康、使资金使用效益最大化是企业不懈追求的目标。M公司充分利用财务共享平台对企业资金精益化管理做了有益的探索。以资金池的模式结合预算管理，做到精准、统一的上收、下拨资金。对垫支施工的项目通过财务共享平台预警功能进行精准把控。通过精确计算及时对项目部计息、同时灵活运用银行汇票、保理、供应链融资等一系列手段来对冲垫支施工对企业现金流产生的负面影响。在保证企业资金安全的前提下，结合资金池做好银行余额头寸管理，并将暂时闲置资金用于理财活动以及支持产业链其他关联公司的经营活动。

1.4税务管理方面。

2016年建筑行业营改增使整个行业的税制发生了很大的变化。原来的营业税税率相对单一，会计核算相对简单，发票管理也比较容易。而在增值税环境下，对于像M公司这种大型施工企业，税务方面的管理工作变得比以往要复杂，随着业务的高速增长，税务的精益化管理是摆在公司财务人员面前的一个现实问题。这不仅体现在会计核算方面，也体现在税金的预测、税收的筹划，发票的管理等方面。M公司运用财务共享平台的OCR系统已经实现对海量的发票扫描上传的自动化，进而利用与百旺接口的串联实现了认证的自动化。这些举措都为在财务共享平台实现对税务精益化管理打下坚实的信息化基础。在实践中M公司对简易计税与一般计税的项目进行精益化管理，该进项转出的及时转出，避免不必要的税务风险。通过共享平台与资金联动，准确把握包括异地预缴在内的税金支出时效；与预算联动，精确制定税金支出预算；与成本联动，对各项目的税负进行精益化管理。在税筹方面，与采购部门共享信息合理评估合同模式，对诸如包工包料一起签还是料工分开签进行择优选择，最大限度为企业减轻税负。在纳税合规化管理方面通过共享平台，可以实现海量合同、发票、物流单、银行回单的四流合一管理，杜绝虚开发票的风险。并且通过共享平台对发票与合同自动化精准比对，确保发票税率准确无误。

1.5在组织协同方面。

在M公司内部，透过精益化的财务共享服务建设，财务部与采购部、成本部、生产部很好地实施了业务财务信息共享，展现了良好的内部协同效应。在外部协同层面，精益化的财务共享服务也对企业助益良多。比如，随着2020年5月的《保障农民工工资支付条例》开始全面实施，国家将农民工工资支付上升到维护社会稳定的高度。建筑工人群体流动性大，随意性也大。可能在多个公司、多个项目同时从业、临时性从业。这给企业实名制管理带来极大的困扰。M公司通过数据接口将各地项目上劳动主管部门认可的实名制考勤系统信息导入共享平台，精确计算各班组的工时从而产生精确的应付工资数据。生产部门与财务部门紧密配合、齐抓共管实现了对各项目民工实名制精益化管理。通过与劳务监察机构系统的协同保留了完整的民工工资支付证据链，大大减少了薪资纠纷事件的发生，维护了企业与民工的合法权益。作为房开企业的下属施工企业，在精准预测现金流的基础上，M企业在保证在建项目不停工不窝工、平稳有序推进的情况下，集合企业的资金，通过资金池向母公司输送，帮助房开公司集中资金拍地。最后，M公司所在的建筑板块是全产业链的，关联的公司有精装公司、园林公司、设备租赁公司等。将这些产业链上的公司一并纳入财务共享服务，运用精益化管理，很好地解决了诸如大型施工设备高效流转、减少闲置浪费、采购、租赁方案择优、园林苗圃选型等问题,以较低的投入获得更有价值的结果，实现各方的共赢。

2.精益财务共享服务过程中存在的问题

在实施财务共享服务之后，很多分子公司大幅度精简财务人员，甚至完全取消财务人员编制。业务端的人员直接发起工作流程，业务人员并不熟悉财务工作，对于流程中牵涉财务专业知识、财务制度的部分理解不够，工作结果不如预期。部分保留了少数本地财务人员的公司则出现了财务人员与业务人员或者与财务共享服务中心人员的工作界面划分不清晰的问题。本地财务人员对于业务的理解不准确，缺乏业务知识的现象比较普遍，无法基于业务层面对精益管理提出有价值的方法与对策。

在实践中，基于精益化的财务共享为了更好地判断价值流，对业务流程，成本要素进行了大量细分，导致了财务的凭证量快速攀升。对于资金的精益化管理需要配合资金池对上收及下拨资金同步在各地的项目部开立账户。间接导致了开户量也快速攀升。同时整个流程中也设置了大量的审批、意见征询节点，虽说有利于集思广益，控制风险，但也在一定程度拉长了流程，降低了效率，甚至有重复劳动的嫌疑。

各部门基于不同的角度，有“假精益”的现象，比如对于三材（钢筋、商品混凝土、干粉沙浆）资金的回款，上游的房开公司基于精益化管理考核目标只注重自身目标达成，拖延支付三材款，转移资金压力到施工企业。再如，精益化的全面预算中人为操纵预算指标，易达成的压缩预算，难达成的就夸大预算值；共享中心强调人均效能指标，回避准确率指标等等。

3.M公财对相关问题采取的措施

财务共享服务上线之后，财务人员大规模精简，很多分子公司已不再配备整套财务班子，作为施工企业“细胞”的项目部业务端与财务端互相之间出现了一定程度的配合不畅，工作界面不清的情况。为应对这个新情况，M公司积极摸索在有项目运营的地区实行财务BP制（businesspartner）的可行性。通过培养与使用财务BP来破解财务共享模式下业财更好融合的问题，使BP成为业财之间的一道桥梁。

对于精益化共享服务中出现的凭证量攀升，M公司积极探索会计档案及财务资料电子化，部分业务外包等途径来化解相应的管理难题。同时，M公司也对整个审批的流程、节点进行再梳理，减少不必要的审批环节。把资源更多聚焦在专业判断上。提高审批整体的效率。

强化考核监督，构建更科学、更合理的绩效评价体系。M公司定期、不定期进行内审。及时发现企业财务共享服务运行中的各项问题。通过自查报告、审计整改通知书、审计结果反馈表等一系列手段消除“假精益”的现象。

参考文献：

[1]刘健.精益变革中小企业逆境求生之路.机械工业出版社，2020.10