新人因绩效观点下的Coaching

新人因绩效观点下的Coaching

施文平

福建省宁德核电有限公司  352000

摘要：人因绩效管理一直以来都是核电领域，乃至整个工业领域长期探讨的命题。如何进行有效的人因绩效管理，从而达成高绩效目标，行业内已经达成一定的观点，冰山模型、马斯洛需求理论、海因里希法则等等都指明了一个方向，即管理者需要真实了解员工在现场的真实状态，发现并解决存在的问题，通常有效的办法就是实行管理巡视制，但是如何开展有效的管理巡视，并能一直持续贯彻下去就成了一个新的问题，本文融合了WANO、INPO、PII等国际人因绩效管理机构的相关数据与理论模型，对新人因绩效管理下如何开展Coaching此进行了一个阐述。

关键词：人因绩效管理、管理巡视、Coaching

由于人的本性、环境因素、任务本身特性等因素，INPO通过大数据统计给出了一个数据，每个人平均每小时就会犯6个错误，而在所有的错误当中，人因失误的比例高达80%，甚至个别领域能达到100%，而在这些人因失误当中，进一步研究统计发现，又分为隐性与显性失误两大类，显性即为能被立即观察到的错误，通过指的是人的某种行为，比如误操作、误碰等常见人因失误；隐性失误即不能被立即观察到的错误行为，例如指令或决策，通常为错误创造了条件，而统计发现通常显性与隐性失误的比例为3:7，INPO在对国际某电站的270个人因事件调查显示，其中隐性失误占到220起，而显性失误只有50起，根据这些数据的研究与统计分析，INPO给出了著名的人因绩效改进公式，即要实现电厂0人因事件，必须降低人员的显性错误，同时通过管理防御措施来降低隐性错误，当前推行的监护制、三段式沟通、明星自检等防人因工具都是为降低显性错误而服务的，并且已经取得了很大的成果，例如宁德核电，近几年的人因失误比例已经降至46%。

  然而纵观整个核电领域，会发现一个奇怪的现象，也就是下图1中所示的电厂运行时间与人因失误率关系图，研究发现通常在电厂运行早期，由于工程时期的进度压力以及人员技术能力等因素，人因失误率会呈较高的状态，但随着防人因工具的推广，人因失误率会得到很快的降低，如同我们前篇所说的宁德核电由80%降至46%，但随着运行时间的持续，人因失效率会维持在一个40—60%的波动状态，难以再继续突破，这些数据的统计分析就为我们的人因绩效管理指明了一个新的方向，即由显性失误转向隐性失误，关注管理的防御措施。

                                   图1

  如何进行管理防御来降低隐性失误，显然管理防御的主要对象为管理者，而作为管理者，我们最常用的方式就是管理巡视，管理者到现场观看员工实际工作，发现员工的偏差并予以纠正。在这里我们需要指出一项在管理巡视中常见的误区，当员工出现偏差或重大失误，通常企业中都会受到责备、批评甚至扣绩效等惩罚，按照脑神经科学理论，因为皮质醇与肾上腺素这两种化学物质的影响，员工会产生很大反抗与厌恶心理，从而与管理者处于对立局面，因为害怕心理开始远离和逃避管理者，渐渐的管理者也就不知道现场员工的真实状态，而人因失误又是不可避免的，一些偏差仍然持续存在，只是没有被管理者观察到，渐渐的管理者对现场失去了管控，最终爆发大的事件发生，这就是WANO提出的责备循环模型。

图2

  我们不能再去责备、批评的方式，那作为管理者该如何进行管理巡视呢？它与Coaching的区别是什么呢？这里我们将Coaching定义成引导似乎更贴切一些，在讲引导时，我们首先要指出的是，引导的目的不是去现场发现员工的偏差与错误，最重要的目的是要发现员工做的好的地方，对这些好的行为必须进行表扬鼓励，使之得以持续与固化，为什么强调是必须呢？这里需要引入一个WANO的ABC模型中有做专项的阐述，举简单例子来说，如果一个人的标准好的行为没有得到表扬，而其他大部分人员都在做不好的行为时，那么最终他最终会倒向不好的这一边，所以如果不进行证明鼓励强化，就相当于是在做负面强化。

图3

但我们在进行鼓励表扬时我们同样要注意以下几个原则，首先必须要精准到个人，不能表扬到整个团队和组织，其次客观的，具体到员工的哪个行为是正确的，表扬必须要及时，在工作完成后立即进行鼓励与强化，而不是在某一天的早会或者部门会议中进行，重要的是在进行鼓励与强化过程中需要注意员工的需求，根据SCARF模型，员工的需求通常可分为确定性、地位、关系、自主性与公平性这五大项，所以管理者在进行鼓励与强化时，需要针对不同人群采取不同的方式，才能取得最好的效果。

图4

  发现正确的行为并进行正确、针对性的强化鼓励与表扬，那么当我们发现不好的行为时该怎么办呢？这里我们推荐一个引导的GROW模型，通过这个模型来引导员工自己发现自己的错误，首先让员工自主设定目标进行改进，并分析当前存在的困难和所需要的资源，由管理者对其进行提供帮助，双方达成一致形成可行性方案，最终达成目标。

图5

最后我们可以总结如何开展有效的Coaching，就是管理者经常性的去现场发现员工好的行为，对其进行及时的、客观精准的、具体的、真诚的、针对性需求的鼓励表扬，使这些行为能够得到固化与持续，对于发现不好的行为，应该感谢员工让自己能够发现到这些问题，并能够认识到是自己的问题导致了现场这些不好行为的发生，并应用GROW模型引导员工自主进行改进，最终达成高绩效人因管理。