数字化环境下的供应链网络威胁及应对措施

姜学锋

康明斯中国，上海市200000

摘要：2020年1月，一方面，中国疫情防控形势在奥密克戎的跨省传播下越发的严峻，制度也相对严格；另一方面，根据波罗的海集装箱海运指数，集装箱运费已从2021年9月最高点回落15%（但是集装箱仍然是全球供应链的瓶颈）。供应链面临的新环境是“常态化的新冠疫情”、“国内外双循环”和“共同富裕”的目标。供应链管理要解决的各种问题的场景更加复杂化、多元化。中国的“一带一路”链接亚洲、欧洲和非洲，而以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，使得商业环境的联动环节增多、影响因素更多。供应链的涵盖内容也从传统的SCOR模型中的采购供应、生产运营、交付与物流等涵盖拓展到品类规划、门店+经销商+电商、物流网络规划、端到端订单交付与库存管理等，以及在供应链信息系统协同下的预测与需求管理、研发管理、销售与市场渠道策略等。同时，供应链各个环节的边界也变得越发模糊（如图1所示），供应链的竞争逻辑正在被颠覆。为应对国内、国际市场环境变化和“非接触经济”等要素倒逼和多维度挑战，供应链越来越呈现一些“新的范式”。

关键词：数字化；供应链

一、制造供应链连锁化、互联化、能力IP化

未来供应链管理需要打通服务型生产、服务型供应链，实现价值创造与价值传递的全价值链打通。中国很多企业（尤其是行业头部企业）的供应链的发展层级，已经从职能部门阶段发展到了集成供应链阶段，部分解决了部门的独立执行、被动反应、可视化有限等问题。集成供应链基于企业的信息标准化，有跨部门决策，打通部分业务流程和协助决策。随着工业互联网、云计算、数字孪生等平台和技术的赋能，供应链逐渐升级到价值网络阶段，将企业的协同扩展到企业之外，通过与上、下游企业高度协同和联动，达到大数据增值管理和预见型决策能力，从而形成数字与物理协同的连锁级供应链和围绕客户服务的“聚核”生态圈，呈现制造供应链连锁化、互联化、能力IP化的新范式。

图1 供应链的范围和边界变得模糊

二、供应链的结构更加动态化、去中心化

在产品设计、物流、生产等各种各样的供应链整合场景中，仿真技术、数字孪生相关技术、区块链技术、人工智能，VR/虚拟现实、AR增强现实、MR混合现实、Io T物联网等多种技术赋能供应链，使得供应链的结构更加动态化、去中心化。技术对供应链的赋能进一步可以支持创新型的商业模式。比如工业互联网平台、互联工厂、产业供应链平台、小微企业分裂式创业等。海尔的卡奥斯平台就是创新实践之一。同时消费市场上，也有很多头部企业无法做终端零售集约管理，而传统的经销体制也有极大的效率优化空间，因此也形成一些新的连锁供应链方式。比如，拼便宜平台专门服务的下沉市场的“夫妻老婆店”，以高效便捷的信息化平台，集约零散订单，提高产品的整体分拨效率，以获得与头部企业的进货议价权。

三、爆款供应链重构竞争格局

2020年是直播带货的元年，2021年短视频、直播带货、甚至是虚拟AI人物，都在不同平台商上创造着各种细分消费领域的爆款产品，而爆款产品背后是一个有效交付的供应链体系，“全网最低价”、“72小时交货”、“（无效）交付一票否决”等直接对供应链成本和效率指标提出挑战。这就意味着：不是营销创意下启动一个爆款产品就可以了，而是要反复修正整个经营、承诺与交付服务体系。爆款产品只是其中的一个组成部分，支撑它是背后的品类策划、客户化研发、采购、生产、包装、物流服务、终端门店（或平台）的导购精准表述与推动等各个环节。在消费品领域，爆款供应链所承载的创造价值和传递价值，比起常规产品对供应链的要求更高（如图2所示）。要么爆款，要么被忽视，要么被投诉，做爆款的企业经营者逐渐意识到：“未来没有爆款的企业是等死，而有爆款产品却没有爆款供应链的企业是找死”。

图2 爆款供应链涉及到的维度

四、供应链工程技术人才定义供应链

基于社会和商业的发展趋势变化，对人才的能力需求也是需要随之迭代升级，而且商业模式变化与供应链发展阶段的不同，必然影响到企业的组织架构和人才能力结构的优化。整个供应链上，下级供应商到商家供应商，以及公司内不同的部门，大家都有不同的利益诉求，会驱动局部优化的行为，而很多局部优化是以牺牲全局优化为代价的，最终又影响到局部优化。因此要用全局优化代替局部优化。未来，随着产品寿命周期的不断变化和缩短，每一款产品在进入供应链价值体系循环之前，都需要有一个团队进行先期的策划和设计，并且经常需要通过比如供应链数字孪生技术（Supply chain digital twin）进行仿真和动态优化,然后才是供应链运营。供应链工程技术人才包含但不限于企业供应链范围（比如产业供应链设计、城市供应链、国家供应链等），从运营管理等战术层走向供应链战略规划和架构设计的战略层；并且从顶层设计开始，通过网络化、数字化、智能化的技术应用适应能力需求，从操作的技能需求走向策略协同、解决系统的综合问题。供应链工程技术人才和适合的供应链组织，是保证供应链的专业性、有效性、增值性、集约化，保障供应链系统化的运作质量、降低企业供应链结构性风险。

五、绿色制造供应链成为新的竞争支点

2020年9月22日，习近平总书记在第七十五届联合国大会一般性辩论上郑重宣布，“中国将提高国家自主贡献力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力争2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。”。在碳排放及碳达峰的国家目标下，不论是法规上的要求，还是政策及贷款等方面的优惠都促使企业将“碳中和”作为未来重要目标之一。

企业未来‘双碳’目标任务艰巨，必须采用数字化、智能化的制造技术，绿色制造将成为生产企业新的竞争支点。实际工作中要结合企业的实际情况，利用数字化、智能化的生产技术，构建计划-物流-碳足迹的信息一体化、智能工厂的能源管理、数字化绿色供应链平台，以降低企业节能减排的成本，比较清晰地了解企业的现状和差距，补足短板[1]。

跨国头部企业比如苹果、施耐德、弗吉亚、美的等企业都有非常明确的碳排放计划、绿色供应链达成路径以及每年实际排放的准确数据；大型企业如国家能源集团、大唐集团、华能集团、国家电投集团、国家电网公司、南方电网公司等企业都有相应的规划。中小企业由于企业多、场景复杂、管理基础相对薄弱、绿色制造的意愿相对低、碳排放的数字化检测能力相对不到位，对于未来碳排放的提升空间和贡献，相对更具有聚合效应。

不管是大企业还是中小企业，都在产业链、供应链的某个重要环节，都将受到供应链上下游关键环节企业和相关市场导向的影响和约束，没有碳减排/碳中和贡献的企业，将难以融入到绿色供应链的评价体系中。不难想象，未来在领军企业的规模效应所带来的经济回报之下，将有效推动绿色制造供应链的碳减排进程。

六、供应链升级路径呈现方式多元化

很显然，供应链的转型升级已经成为了企业和组织发展核心竞争能力升级的体现，但是，这种升级只有趋势，没有定式，不同的企业和组织根据自身的发展战略有不同和组织根据自身的发展战略有不同的表现形式和切入点。比如，美的集团、三一集团以数字化、智能化工厂建设作为契机推动式价值链升级；海尔卡奥斯、腾讯工业云以信息平台整合作为基础渗透式升级；小熊电器、波司登以产品/爆款打造作为业务拉动式升级；芬尼克兹、拼便宜以商业模式重构作为降维打击式升级；格力电器、顾家家居以差异化竞争策略作为核心能力升级；华为、比亚迪以技术引领策略作为蓝海开拓式升级……无论是哪种升级路径，最终都将通过“聚核”提升其在供应链生态圈中的影响力。

七、数字化供应链融资不足及发展方向

（一）标签信息的真实性验证

产业链中具备领先地位的核心企业或掌握行业话语权的交易平台，都具有成为供应链金融业务主导者的潜质，通过整合产业链交易信息，对接资金供应方，组织线下仓储，在风险可控的基础上为产业链参与方申请便捷银行融资服务。数字化供应链融资依托核心企业或平台提供的交易信息数据，如何通过金融科技手段来保障这些具有标签性质信息的真实性成为融资的关键。

随着科技金融的发展速度日益加快，区块链技术开发应用大力推广，特别是与产业链金融的融合，成为区域链商业化重要的推广方向之一。区块链技术在产业链金融的运用发展前景广阔，核心企业或交易平台利用区块链上链数据不可篡改、数据可追溯等特点，确保供应链交易信息清晰可视，保证底层资产的真实性，可有效促进经济和金融发展，推动银企合作共赢。

（二）核心企业的责任担当

核心企业是供应链管理的核心，占据主导地位，供应链上下游企业均围绕核心企业的信息流、物流、资金流开展生产制造及销售。供应链管理正是需要以核心企业为中心点，通过供应链共同利益最大化促使各个链属企业共同紧密联合起来，同享成果。鉴于供应链链条长而繁杂、链属企业小而多，为增强供应链稳定性，发挥最大优势，核心企业应当积极履行社会责任，加强在供应链中的核心主导作用，协助控制风险及协调推动作用，并做到以下方面：

核心企业应当与上下游企业建立并深化战略合作关系，提高凝聚力，通过将供应链内供销相结合，信息共享，加快资金在企业内部循环及供应链内部循环流转速度，降低链属企业间资产周转成本，提高沟通和审批效率，核心企业协助控制风险，降低融资成本，做到供应链整体利益最大化。

建立风险防控机制，降低整体经营风险。核心企业作为龙头企业，可为供应链链属企业制定准入门槛，明确各方权利义务。对于生产、供货、销售等各节点，可确定最高损耗率、账期要求、商业折扣、销售返利等政策，建立行之有效的约束及奖励政策，有效监督上下游企业。鼓励供应链属企业间相互监督，明确责任，积极降低供应链整体的经营、操作及道德风险。

核心企业处于供应链利益链的最顶端，影响与作用最大，核心企业应当充分履行社会责任，依托对产业链物流、信息流和资金流的把控，在出现信用风险时承担合理协调作用，协助降低风险敞口，以推动整个产业链融资生态环境，保证各方参与积极性和产业链融资稳定发展。

（三）银行智慧风控能力的提高

数字化供应链进一步扩大商业银行服务产业链上中小企业的能力，但地域的扩大也给银行的贷前调查和贷后管理增加了难度。银行不能将风险控制全部依赖于核心企业，应逐步完善自身的数字化风险控制体系，逐步建全数据模型，增加数据收集渠道，充分利用大数据、政府相关平台等，捕捉行业、产业链各方以及与贸易相关的各种信息，及时筛选风险信息，发出预警信号，结合线下现场调查，提高风险控制的能力[2]。

（四）优化流程线上化、数字化供应链融资服务

目前各家商业银行均在着力打造全流程、线上化、数字化的电子供应链系统，通过银行自建的供应链平台、核心企业自建的供应链平台、外部第三方供应链平台等有效结合，立足于各自专业优势和市场定位，已实现贸易数据的线上化传输，贸易背景真实性可控，深化信息协同效应和科技赋能。

结语：

随着近几年供应链数字化的快速发展，今后的竞争不再只是传统的采购、生产、交付本身的物理流动的竞争，更是消费者关注、大数据增值、品类规划与爆款打造、客户承诺与动态交付、模式创新与升级、生态圈影响力等多要素集成能力的竞争，并且，供应数字化使得竞争能力之间的差异，得以更加数据化和显性化了。应对供应链“新范式”，企业应梳理供应链的内在逻辑、定义供应链战略、重构供应链组织，更高效的实现价值创造、价值传递和价值获得。

参考文献

[1]李萌,龚谨.数字科技：“再造”供应链金融突破口[J].当代金融家，2019(7).

[2]胡云龙.试析中小企业融资难的现状及对策[J].财经视野，2020(1).