基于价值链视角的财务共享服务中心建设与运营分析

基于价值链视角的财务共享服务中心

建设与运营分析

王 辉

（ 中核汇能宁夏新能源有限公司 宁夏银川市 750299 ）

摘要：本文将以财务共享服务中心为重点，从此类组织的建设与运营过程中存在的问题与相应优化策略两方面，对其在价值链视角下的业务流程分析、信息系统整合等方面建设内容进行详细阐述，希望能够为从事相关工作的人员提供一些工作思路，仅供参考。

关键词：价值链；财务共享；服务中心

引言

财务管理工作是企业管理工作的核心部分之一,随着企业不断发展扩充，企业的管理层也越来越重视财务管理工作，要求财务管理工作要与时代发展相适应，而财务共享作为互联网思维在财务管理中的应用。近几年有关于财务共享中心的建设与运营的相关课题研究成为学术界的热点问题，主要致力于建立起一套完整的财务共享模式，同时伴随着全球性竞争压力增强，价值链相关概念也进入人们视野。因此，将建设基于价值链基础上的财务共享服务中心成为各大企业财务工作目标之一。

1.财务共享服务中心与价值链融合过程中存在的问题

随着互联网的飞速发展，对我们生活及工作方式产生了巨大影响，企业的财务管理也不例外，要求对财务流程进行流程变更，财务共享中心便应用而生，尤其是要将互联网思维根植在财务共享的各个方面。随着集团企业不断发展壮大，尤其实行纵向组织架构的企业，公司层级和人员不断增加，导致集团企业对子公司管控能力下降，运营成本上升等现实问题突出，给企业的发展带来巨大瓶颈。集团企业为克服以上问题，纷纷认识到以价值链为基础的财务共享服务中心的重要性，并着手实施建设，但在建设过程中由于缺乏经验以及成功模式借鉴等原因，导致财务共享中心建设与运营过程中存在种种问题难以解决。具体而言，现存问题可分为以下几点：

第一是企业业务流程复杂且存在漏洞，不能完全与财务共享流程相融合。部分企业的财务共享管理中心的建设只是为加强对企业内各部门财务支出的管控力度，建立起多环节审批模式，程序繁杂冗长、耗时较长，致使整体效率低下，反而被公司员工所吐槽，影响公司财务形象；集团企业各成员企业业务存在较大差异，而财务共享业务流程统一性，两者之间矛盾很难解决。

第二是信息系统整合度低，为提升管理效率，财务共享服务中心可能会分为若干区域，但由于各区域间缺少整体规划，导致在出现大批量信息需要整合时难以做到信息完全互通，或由于基础数据标准不统一致使业务数据核对等工作难度大大增强；而大部分企业使用各种办公信息化系统，而各信息化系统也非统一开发商，无法完成整合，导致财务共享与其他系统进行整合，反而在工作中要求员工不断切换各信息系统，降低整体的工作效率。

第三是运营管理体系有待完善，未设定服务水平协议、绩效评价方法较为陈旧等均是运营管理中存在的现实问题，此类问题不仅制约着管理效率，使工作效率减慢，而且不利于财务共享服务中心的长期稳定运营；

第四是人员管理制度不健全，由于财务共享服务中心的工作模式统一化、标准化，机械性较强且工作量较大，致使员工对工作产生厌倦，对自身能力的提升感到失望，效率下降、离职率较高，而企业方面却缺乏相应激励手段提升员工工作积极性。

第五是财务共享流程无法与企业新的市场和业务发展变化相适应；大部分企业财务共享服务中心财务流程是根据现有业务制定相关财务审批流程，流程大多相对固定，在处理新业务时，如与原业务相关流程有巨大差异时，无法及时进行流程更新维护，不能满足与企业快速发展的需要。

2.财务共享服务中心与价值链融合的建设与运营优化策略

2.1业务流程价值链优化

与价值链相融合的财务共享服务中心业务流程优化是指在在各流程阶段通过多种手段实现企业的成本降低与利润增加，如在通过编写系统操作手册、安装影像扫描、发票认证等电子化信息化系统方面来降低成本，在财务流程设计、选择业务内容与范围进行流程设计方面降低管理成本达到增加利润的目标。另外，一般为提升该组织与价值链的融合效果，还会进行业务内容的流程再造，具体范围包括采购与应付账款管理、成本费用管理、销售与应收账款管理、资产管理、总账及报表业务管理等方面，并以此为基础逐渐扩大共享服务范围，如财务分析、预算决策等，逐渐对集团战略决策起到积极影响[1]。

对此，首先面要设置专门的流程管理团队，完善的管理团队是保障流程建设与运营质量的根本措施之一，在实际设置过程中受到建设成本与建设周期的影响既要做好长期建设的必要准备，又要时刻关注外界行业变化与其他相关条件，适时调整内部相关业务，时刻保持良好随机应变能力，进而促使财务共享服务中心的实际业务能够紧跟市场需要。为达到此目的，多数财务共享服务中心在进行团队组建时往往为快速提升团队配合默契度与建设效率选择在下级公司内部进行人员选拔，不仅能够使组建后的中心团队直接且全面地了解到各下级公司当前的实际经营状况与相关诉求，而且能够以此为基础提升拉低流程效率关键点的解决措施针对性，降低团队成员对新方案的抵触情绪。同时，团队人员选择时要充分考虑业务与财务的融合，管理团队不仅要由财务骨干人员组成，同时还要积极吸收相关业务人员，吸收采纳业务人员对共享服务中心建设的意见，注重业务流程与财务流程的融合，这样才能极大提高财务共享服务中心的价值。

其次则要推进财务共享服务中心标准化管理建设，标准化管理建设是指在财务共享服务中心的建设与运营各阶段均建立起标准化管理制度，包括流程管理、制度建设与现场管理等多个方面，此类标准是基于大量重复性业务地集中批量处理及提升绩效评估准确性的目的而设立，其切实设立不仅能够为其实际工作提供评价标准，而且为中心员工树立了行为规范，使服务中心的工作质量得到有效保障。

最后则是要将标准化的业务流程和管理规范下发至公司各个层级，乃至每个员工。这是一个相当长的过程，不仅包括共享系统的初始化，还要对全体员工进行标准化的业务流程和管理规范的培训，在员工掌握并使用过程中，收集各方面意见及建议，并对财务共享流程进行优化的过程。

2.2信息系统整合价值链优化

信息系统整合优化与业务流程优化相类似，均是在价值链视角下利用多种手段实现企业成本降低与利润提升，具体集成系统包括电子报账系统与PM系统接口、电子报账系统与OA接口、GPS平台与OA接口、电子报账系统、HR系统及银行网银接口等。

对此，一方面要利用其原有接口平台实现新系统搭建，这是由于财务共享服务中心需要与企业业务系统实现互通，以此推进财务与业务统一化，而单独建立起财务共享服务中心的信息系统不仅所需成本更高，而且在与业务系统互通的实现过程中也存在较多阻力，可行性不高。在实际建设过程中，较多企业集团尝试建立起独立的信息系统，但在试运营过后发现不仅企业整体运营效率与薪资报酬等方面未得到明显提升，而且财务与业务的统一化、一体化也难以实现，因此在原有接口平台的基础上进行服务中心系统搭建是企业的必然选择[2]。

另一方面，可以借助整合能力较强的ERP系统，该系统能够大大缓解企业信息系统多样化带来的平台整合度较低、协同效应较低等问题。能够充分满足财务共享服务中心所需具备的支持自主门户和交互中心，促进与员工、客户、供应商和其他合作伙伴的业务协作等特点。以中国铁建为例，该企业在进行服务中心的信息系统整合工作时，积极采用ERP系统，利用其强大的数据库为企业带来较强的集成能力，汇聚企业内采购、人力、客服等多方面信息数据，成功使系统建设在企业内部更大范围中实现共享。另外，为提升信息集成专业性与实际质量，各企业可将此项工作交由软件供应商处理。

最后在信息化系统整合不仅要考虑与公司内部信息系统的整合，同时要时刻关注各公司外部信息系统的发展趋势，必要时，要考虑接入外部信息系统。目前随着集团财务公司的成立，为财务共享中心连接银行司库系统提供基础，司库系统与财务共享中心的融合将极大降低财务人员款项支付的重复工作量，可以降低财务人员出错率，可以解放一部分财务人员，提供工作效率，实现财务共享的价值。随着国家金税四期及统计系统的发展，财务共享服务中心建设也要考虑如何满足税务系统及统计系统的上报要求，真正实现财务共享数据中心作用。

2.3运营管理价值链优化

基于价值链视角的运营管理工作需要贯穿于财务共享服务中心的每一环节与周期各部分，具体而言，包括设定运营管理目标、进行标准化建设、形成运营管理体系以及运营管理团队持续改进等方面，另外为提升运营管理质量，还需要开展与信息系统建设等进行联合的辅助活动。

在运营管理实施过程中，首先要制定财务共享中心服务水平标准，通过调查明确了各服务对象的需求后，需要制定一系列业务规范和标准。在实际情况中，此业务规范和标准可为正式或非正式的形式，但需要确保文件内容明确了各部门的需求，阐明了服务的范围、花费以及能够达到的质量水平；

其次要引入科学绩效评价方法，如KPI、BSC等，将二者相结合，将有利于实现财务共享服务中心绩效管理与公司战略管理的统一，使财务共享中心能够更好地为集团的战略发展提供相应服务；

最后则要完善目标管理与知识管理，财务共享服务中心一般以提升客户满意度、提高业务处理效率与质量、降低成本和提高公司管理水平作为目标实施管理；而在知识管理方面，则能通过此方面的有效管理使得通过实务操作生成与积淀的知识经验不会随着人员流动而流失。

2.4人力资源价值链的优化

财务共享服务中心的实施将是对企业人力资源的重大调整，不仅对财务部门职能和人员定位会产生较大的影响，同时将从根本上改变公司大部分员工的工作内容和方式，如何将人力资源优化达到财务共享实施的目标将是对公司人力资源的巨大考验。

首先，财务共享的成功实施势必将日常重复的工作量减少，而从事简单重复人员极有可能取消，提供工作效率，可以让员工有更多的时间去思考，尤其是财务人员工作将更注重管理会计的工作，提升自身创造的价值。企业可以依据财务共享流程的实施人力资源整合，达到人力资源优化、降低人工成本的目标。

其次，要完善人员绩效指标评价体系，完善的评价方式应具备两方面特点，其一是以平时的量化绩效为基础进行考核，并注重其公平性，形成多劳多得的客观现实；其二则是要对具有创新性的改良活动予以重点奖励，提升员工的创新积极性。运营业务人员的绩效考核目标除了从业务处理时效、质量以及客户满意度等若干方面进行考核，还可以增加成本维度的考量。关注价值链上的成本控制，对成本及产出进行横向或纵向对比，降低自身成本，不断优化、创新工作流程，助力共享服务中心以低成本完成高效率、高质量的工作

[3]。

同时要加强对基层财务人员及业务经办人员的培训工作，利用组织架构的改变，使可能出现冗余的财务人员为客户提供财务咨询服务、财务指导服务，完成客户价值的创造，可以在现有的员工水平下最大程度的利用企业的人力资源，为公司创造价值。与此同时，企业在业务淡季中闲置的人力资源也可借此安排到财务附加增值服务的岗位中，使工作达到饱和状态。

最后则要培养复合型财务人才，尤其是业财相融合的管理会计人才，注重培养员工的创新精神，适应智能共享时代。财务核算已由传统的手工记账、电算化发展到云计算，日常的财务核算工作可由财务机器人员所替代，也要求财务人员具有对大数据的发掘和运用能力，通过数据建模等方式充分利用大数据优势，在丰富信息资源的基础上进行数据筛选，并运用先进技术工具对其进行深层挖掘和剖析，因此复合型人才的重要性较为突出，也是财务共享中心数据化的必然要求。

2.5数据管理价值链分析优化

随着市场竞争日益激烈，市场及行业细分要求对公司财务及各项数据进行细分，也对财务数据质量和及时性提出了很高的要求，传统的财务人员不仅要完成日常财务工作，同时根据公司管理要求，向公司各部门提供大量的、重复的基础财务数据，极大影响财务人员工作效率。财务共享中建设时，要从以下方面对财务数据进行整合，对财务管理工作进行改进提升：

一方面要梳理公司各个部门对财务数据的需求，对这些数据进行汇总、分类和分析，在充分了解需求部门和人员对数据的需求的时间、数据口径，并按照需求部门和人员要求整合财务共享业务流程中，通过财务共享服务中心直接生成有效的财务数据，以满足公司部门和人员的需求。

另一方面可以通过将财务共享中心权限设置，对不同数据需求人员开通相关查询权限，可以满足数据需求人员可以随时获取这些财务数据，这将大大减少财务人员重复提供数据的工作量，提供提高了工作效率，在权限设置时要充分考虑数据的安全性和保密，需通过公司相关部门的安全评价。

最后财务共享中心可以通过对数据进行收集、分类及整理，不仅为公司运营分析提供基础数据，同时可以通过数据预警设置等方式，实现费用控制，大大提供公司管理水平。

3.结论

总而言之，通过对基于价值链视角的财务共享服务中心建设与运营的现存问题进行梳理分析，并以此为基础提出相应优化策略，有助于各企业在建设财务共享中心时重新审视公司在业务流程及财务管理中的不足，通过对公司业务流程再造，并进行针对性改进，将公司业务流程与财务共享流程相结合，剔除重复、不必要的流程，加强内部控制，减少企业的财务风险，从而进一步提升企业经营管理效率、节约运营成本，推动企业战略性发展。

参考文献：

[1]邹志文.大数据时代中小企业财务共享服务中心构建途径研究[J].邢台学院学报,2020(03):121-126.

[2]张洋.财务共享服务问题研究及优化方案——以D公司为例[J].中国市场,2020(27):195-196.

[3]谭君妍,范晓阳.基于价值链视角的财务共享服务中心建设——以制造业A公司为例[J].湖南工业大学学报,2020(03):76-81.