目标成本管理在房地产企业中的应用研究

目标成本管理在房地产企业中的应用研究

侯伯庸

沈阳富沣地产开发有限公司  辽宁沈阳  110000

摘要：有效的目标成本管理有利于对成本支出事前的合理规划、事中的动态控制与事后的总结归纳，以实现企业运营更加合理化、规范化、经济效益最大化，并减少企业的高成本风险。本文分析了动态控制下房地产项目目标成本管理现状，并提出了有针对性的对策建议。通过本文的研究为完善目标成本管理在房地产企业中的应用提供有益建议。

关键词：目标成本管理；房地产企业；应用

1.概述

1.1目标成本和动态成本

从房地产企业角度来看，目标成本包含两层含义，即目标与成本，是指在项目规划中结合市场形势、企业自身实际情况制定的成本数据，主要目的是项目盈利目标的成本预测，在项目建设期间，以目标成本为核心控制项目成本。房地产企业的动态成本是指在项目实施期间的某一时点预测项目最终成本，换句话说，动态成本像是对目标成本连续快照拍摄中的一张，是目标成本根据项目实施进程的具体数据，由预测成本逐步转化为实际成本的动态过程。因为项目建设期间，原材料价格、劳动力、工程量等都有一定的变化，也存在突发事件，不同时点的项目成本自然有所差异，在目标成本上下浮动，在浮动范围超过上限时表明成本控制出现异常。通过动态成本可准确体现项目建设期间的成本变化。

1.2目标成本动态管理的必要性

房地产企业实施目标成本动态管理对项目成本管控必要性突出，主要表现为：①增强目标成本的可行性，基于动态管理对项目目标成本进行跟踪纠偏，按照成本差异实时调整目标成本；②实现动态控制成本，项目建设过程存在多个可变因素，被外界主观和客观条件影响，目标成本变化频次高，在动态成本管理支持下可迅速定位成本超支问题，减少成本浪费；③稳定企业资金流，房地产企业具有资金密集特点，在开发建设期间，资金投入额高，企业需依靠动态成本管理实时反馈项目资金支付和计划情况，及时准备应付资金，避免资金投放比例失衡引起资金运转困难。

2动态控制下房地产项目目标成本管理现状

2.1项目定价环节

房地产企业的项目定价可选择成本导向、购买者导向、竞争导向、可比楼盘定价方法，四种方法中可比楼盘定价法被房地产企业广泛使用。基于模糊数学的多因素法—可比楼盘定价法能够对房地产项目进行定量评价，减少决策者对定价因素的主观臆想以及个人感情色彩严重的评估结果，保障项目定价合理性。房地产企业可依据目标成本，对同一项目内不同的可售业态进行科学的成本分摊。不仅可以验证该项目不同业态定价的合理性，也可横向对比不同项目相同业态间成本与售价的差异；另一方面也是最重要的可以及早识别高溢价业态，提前进行税务筹划，合理提高企业利润。

2.2目标成本编制阶段

目标成本编制由房地产企业的成本管理部门和财务管理部门共同负责，协作完成目标成本子项数据和项目造价指标的预测计算，企业其他职能部门按照成本和财务管理部门的要求，提供相关数据和技术支持。经过成本测算之后确定目标成本，交由决策层审批。目标成本编制是房地产企业进行项目目标成本管理体系中的关键一环，企业对此重视程度较高，大多数房地产企业编制目标成本首先是确定编制方法、成本费用类型划分口径、编制模板，然后设计编制流程，以制度约束成本测算工作，把控成本测算结果。

2.3目标成本分解阶段

房地产企业的目标成本分解可以分为两个主线，一是横向分解，将目标成本转化为责任成本，确定对成本费用进行归集分配以及控制考核的责任单位；二是纵向分解，将目标成本按照产品的成本构成进行分解，最终将目标成本转化为合约规划。房地产企业目标成本分解阶段，纵向分解可按合同逻辑将目标成本多个层次的成本科目进行重新划分，常见问题是目标数据拆分不合理导致合约规划金额偏差；在横向分解过程中，责任成本落实不到位，个别部门之间存在相互推诿现象。

2.4目标成本执行阶段

目标成本执行阶段，各部门必须很严格按照目标成本管理规定，围绕目标成本经济指标推进项目建设进程，保障目标成本落实。房地产企业的项目建设期间，动态成本的已发生成本和待发生成本不断变化，两者之间呈现此消彼长关系，在具体执行阶段，房地产企业项目成本控制过程中并未完全落实动态成本管理及回顾工作，动态成本录入、更新不及时，导致动态成本失真；动态成本跟踪流于形式，成本预警滞后，在动态成本超过目标成本后的较长时间都未能及时采取优化措施控制成本。

2.5目标成本总结阶段

目标成本总结阶段的主要内容是比较目标成本和结转成本的差异，包括面积指标、配置标准、数据指标、价格水平等。房地产项目结束后，企业对目标成本与结转成本的进行比较和评估，评估成本差异，分析差异原因，针对差异制定改进措施，同时总结项目目标成本控制过程中的经验，掌握造价指标差异成因，为后续项目积累经验。

3房地产项目目标成本管理优化策略

3.1深化全员目标成本意识，加强人员培训，保证全员准确认识目标成本

房地产企业深化目标成本管理必须要从意识层面着手，建立全员目标成本控制意识，提高全体员工对目标成本管理工作的重视程度，对内强调全员参与，要求各部门员工积极配合目标成本控制计划，取得各部员工大力支持后，有序推进目标成本管理工作。同时房地产企业也需建立系统化成本管理理念，将成本管理视为系统性工程，从全局层面出发研究企业目标成本管理工作，立足于房地产项目开发建设各个环节细化目标成本管理措施，并且将成本、质量、效益、战略、技术等有机整合，在经营中处处考虑成本，一切行动听“成本”指挥。

除建立成本意识促进提高目标成本管理效率，人员素质也不容忽视，房地产企业应投入一定资源建设人才培养体系，定期组织且员工参加目标成本管理培训活动，理论结合实践对员工进行全方位的指导培训。复杂的目标成本管理运行机制庞大且反应迟钝，单凭信息系统也难以完全实现信息不延迟，企业必须组建一致高质量管理队伍，负责推进目标成本管理计划，而且企业其他职能部门的人员也应该主动学习目标成本管理方法。

3.2优化目标成本管理组织结构

目标成本管理体系对企业组织形式要求较高，并且企业应当准备与之相匹配的信息系统，运用先进的信息技术手段，对房地产项目建设过程中的已发生成本进行跟踪、预测分析未发生成本，为企业成本决策制定提供可靠依据。房地产企业应当构建扁平化组织架构，减少内部管理层级，加大管理力度，提高组织结构灵活性，在紧急突发情况下可迅速制定决策。鉴于目标成本管理的沟通协调成本和控制成本高于传统成本管理方法，房地产企业应当及时构建扁平化组织架构，全力满足目标成本管理要求。

3.3优化目标成本管理流程

房地产企业基于项目目标成本管理需求，及时调整目标成本管理流程，首先是目标成本确定流程，房地产企业的项目类型不同，目标成本测算也有所差异，但是具体测算流程大致趋同，即确定目标市场价格、确定目标利润、计算产品项目和流程运行中产生的成本、确定目标成本。其次是目标成本分解流程，房地产企业将针对项目设定的目标成本以子科目为单位进行分解，具体可以从成本构成、组织结构两个方面分解目标成本，将总体成本分摊至具体的科目中，然后在细化至每个项目合同、各责任部门。再者是目标成本控制流程，目标成本分配到各个部门之后，各部门以此组织成本管理工作，但是目标成本是静态的，而企业经营过程中成本数据不断变化，目标成本难以准确反映成本变化，因此企业需要对目标成本进行实时控制，定期核算已发生成本，与目标成本比较并控制成本差异。

3.4制定科学的目标成本管理方案

3.4.1目标成本的编制阶段

目标成本编制是整个目标成本管理体系的基础，在编制阶段房地产企业应当注意以下几点：第一，结合市场调查分析报告，对项目整体成本进行分析，确定项目成本规划。明确项目盈利标准，并且根据市场情况估算项目成本。需要注意的是目标利润不能凭空想象，需要经过精准测算分析，在掌握房地产的利润率之后，科学计算出目标利润。第二，适度放宽目标成本测算时间，充分考虑项目建设各个环节的成本因素，在项目可研阶段的目标成本测算工作中，企业应当增加测算时间安排，为测算人员留有充足的时间，减少测算疏漏，提高测算精度。同时房地产企业可逐步完善企业自己的限额指标及基准成本，指导目标成本编制，提高效率。第三，各个职能部门必须配合测算负责人的工作，提供准确可靠的数据信息，如房产项目规划设计指标、项目建安造价指标、筹资成本指标等。参与房地产项目开发建设的各个职能部门提供职责范围内的数据，支持测算工作，保证测算进程稳定推进。第四，及时总结之前房产项目的成本数据，基于往期数据把控测算指标，精准编制目标成本。第五，目标成本编制过程的测算环节主要覆盖项目可研阶段、设计规划阶段和施工图阶段，各阶段应当保证延续性和比较性，确保后一阶段的测算不超过前一阶段的成本控制指标。

3.4.2目标成本的执行阶段

首先，房地产企业应当定期回顾比较动态成本和目标成本，将动态成本管理落到实处，在动态成本即将超出目标成本时及时预警。其次，提高企业的成本控制水平，解决成本控制合约规划不合理问题，在会计准则指导下自上而下分解目标成本，不断细化成本会计科目，保证实际项目合同金额与目标成本对应，强化企业的限额设计、限额采购能力，并且严格控制项目建设期间的签证变更。再者，各个职能部门必须高度协同，共同配合落实执行目标成本，推进优化目标成本管理。房地产企业需要在企业层面划分不同职能的工作内容，消除部门配合障碍，针对工作过程中涉及的灰色区域制定沟通协调机制，减少部门矛盾，提高部门员工默契。最后，房地产企业应当尽快完善和规范目标成本管理流程制度，加强动态成本控制，房地产企业则应该深度学习优秀行业的成功经验，对目标成本管理制度流程进行完善创新。在目标成本管理流程制度内，应明确划分目标成本权责，确定各个职能部门的成本管理责任，比如设计研发职能部门的成本职责定位：按照目标限价安排规划设计费用，推广限价设计，会审施工图纸并且及时消除不合理的设计内容，避免后续频繁变更设计以及引起较多的签证费用。

3.4.3目标成本的总结阶段

房地产企业的财务部门和审计部门应当联合开展项目竣工决算，分析项目建设期间资金使用情况，检查哪些环节在成本控制之内，哪些环节成本超出目标成本，总结超出原因。同时房地产企业可将目标成本管理总结和评价结果作为部门人员奖惩依据，以此提高企业员工对成本管控的重视。

3.5完善目标成本管理动态跟踪制度

首先，建立日常的追踪管理制度，房地产企业各个部门对职能范围内的成本控制工作进行追踪管理，检查目标成本执行进度和问题，分析并解决问题，同时定期向上级反馈目标成本执行问题。在实际工作中各职能部门要把控动态成本和目标成本的差异，将差异率控制在规定范围内。其次，建立评价制度，由企业领导牵头带领职能部门总结分析目标成本执行结果，财务部门实时调整成本指标，纠正成本偏差。最后，制定严谨的考核制度，成本考核直接影响目标成本管理效果，因此房地产企业需要建立科学的考核制度和激励制度，将目标执行结果与员工的绩效奖金、职位晋升等切身利益挂钩，全方位激发员工的工作积极性，从人员层面强化成本管控效果。

参考文献：

[1]付华.目标管理在房地产企业成本管理中的应用[J].中外企业家，2020（3）：82.

[2]顾丽丽.目标成本管理在房地产企业的应用研究[J].知识经济，2019（28）：71-72.