以施工单位主导的EPC项目如何强化设计管理

以施工单位主导的EPC项目如何强化设计管理

赵杨

中国葛洲坝集团第一工程有限公司，湖北省宜昌市，443000

摘要：设计文件的可施工性直接制约现场施工组织，影响项目施工进度、措施费、施工安全和质量；设计在EPC项目中其主导作用，是采购、施工、试运行的主要依据；在扩大初步设计阶段的设计优化对项目经济的影响更是高达98%。但在以施工单位主导的EPC项目管理过程中，设计管理始终是施工单位最为关注的问题。本文阐述以施工单位主导的EPC项目设计管理存在的问题，并对这些问题及相应对策展开详细论述，期望能够为相关从业人员提供参考与借鉴。

关键词：EPC项目；施工单位；设计管理；强化对策

引言：EPC项目引进国内已有三十多年，在经历两次高速发展后，逐渐成为了工程建设的主要模式。根据EPC项目的特点，设计能够在项目全寿命周期中引领价值创造、巩固风险防范，想要打造高质量的EPC项目，就要坚持价值导向原则，坚持“设计前置”原则，向设计要效益、向设计要价值。但大多数传统施工单位缺乏设计能力和设计管理经验，削弱了施工单位在EPC项目的竞争优势，同时也不能充分发挥设计引领价值创造和巩固风险防范的作用。因此，为了强化EPC项目设计管理，本文着重论述EPC项目设计管理存在的问题和管控对策。

1 EPC项目设计管理存在的主要问题

1.1 设计管理水平不高

（1）设计管理思维固化，不能充分引导设计创效

目前我们公司EPC总承包项目的管理人员大多数来自传统的施工总承包项目，很少参与到方案设计和初步设计阶段，在开展设计管理工作时依然停留在按图施工的被动管理思维中，不能充分引导设计创效。

（2）业务水平不足，造成设计管控力不足

一方面，设计院的人才结构决定了设计院信奉的是“技术为王”，如果设计管理人员没有足够的设计经验和专业技术审查能力，在专业的设计人员面前说话的分量就不够。

另一方面，设计管理人员对设计的业务流程和设计规程规范了解程度不够，存在技术盲区，无法准确把握设计管理的关键环节和要素，无法更好的对设计单位行使管理责任，造成设计管理脱节。

1.2 设计成果质量不高

（1）基础资料不准确，导致设计成果不能完全适用

业主在招标文件中，通常都会提供项目现场条件，如地形地貌、地质情况、地下设施及障碍物等，但一般都不够准确，与现场实际情况有差异，致使设计成果不能完全适用，在实施过程中需要通过增加额外工程量、改变施工工艺等方式来解决问题。

（2）设计方案经济性偏低，不利于造价控制

一些设计单位设计风格偏保守、教条化、缺乏经验、华而不实，或者在多方案比选时忽视了经济性方案比选，加之出图时间紧，设计单位往往没有时间做到设计优化，使得设计方案经济型偏低，不利于造价控制。

（3）设计图纸错漏碰缺，增加返工风险

设计院未完全实现各专业集成化设计，而EPC总承包商又没有足够的系统审查能力，未能及时发现设计图纸的错漏碰缺问题，导致施工现场各专业、各工序之间衔接不畅，返工现象时有发生。

1.3 现有组织和机制还不能完全满足EPC项目的需求

（1）现有的部门设置不能完全满足设计管理的需要

设计管理是一项专业化程度比较高的管理工作。目前，大多数施工企业和EPC项目部没有单独设置设计管理部门、汇集专业的设计管理人员，可能导致抓不住设计创效的关键点。

（2）基于EPC项目特点的设计管理机制有待完善

施工单位主导实施EPC项目如果还是沿用以前的设计交底、图纸会审等管理思路，而没有一套行之有效的管理机制，就可能抓不牢设计管理的关键环节。

2强化EPC项目设计管理的对策

2.1 转变思维，提升设计管理能力

（1）主动主导设计管理，引导设计创效

既然设计管理是EPC项目降本增效的核心，那么我们就要抓住设计管理，从传统的按图施工转变为主动主导设计管理，主动发掘以往项目在实施过程中被设计制约的点，在初步设计阶段就开始引导设计单位进行相应调整，实现降本增效。

（2）建立双赢思维，激发设计单位创效的积极性

EPC项目管理团队要全盘考虑项目的整体利益，通过设计管理平衡参建各方的需求，以双赢的思维进行设计分包管理。比如，在推行限额设计的同时，与设计单位签订优化奖励协议，甚至是可以拿出一部分奖励直接兑现给设计人员个人；而且所有的设计优化成果、四新技术应用的成果都可以和设计单位共享，让设计单位名利双收，进一步激发设计单位创效的积极性，实现利益共享、风险共担的共存机制。

（3）整合资源提升设计管理水平

通过专家型人才实现平等对话，强化设计管控力。

项目部需要配置一名以专业技术审查能力与标准制定研发能力见长、具备一定的设计工作经验、熟悉设计规范的专家型技术人才，建立与设计人员平等对话的局面。我们施工单位目前还没有这类专家型技术人才，但是我们可以通过聘请设计咨询单位来代替这个角色；甚至可以聘请设计分包单位的高管作为项目顾问，形成上下对话的通道，进一步强化设计管控力。

借用外部资源培养自己的设计管理团队

作为施工企业，一方面可以通过引进成熟人才或者在EPC项目实施过程中，通过与设计分包单位开展人才交流活动，进行资源交换、吸收转化，来壮大自己的设计管理团队。另一方面，可以通过与正在主导实施EPC项目或者正在整合施工资源的设计单位建立长期的互培互惠机制，不断提升我们设计管理团队的业务水平。

2.2 强化多方位管理，提升设计质量

（1）复核设计依据，打好设计质量基础

设计依据的准确性是保证设计质量的基础，包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、业主要求、技术规范标准、工程设计统一规定等。所以项目部在设计工作开始前要组织有经验的人员协助设计单位对现场资料进行收集和复核，包括了解施工现场的地质情况、气候条件以及当地类似工程情况，了解当地的风土人情、经济水平、市场条件、材料使用习惯等，了解当地的有关政策、法律法规、设计习惯、常用标准等，为设计工作提供真实有效的依据，从而提高设计成果的质量。

（2）强化接口管理，实现设计成果技术可行、经济合理

EPC项目部应建立以项目为中心，业主、各部门、施工总承包方与设计之间的联络方式和报告制度，强化与设计相关的接口管理，实现高效的多项联动，解决设计成果错漏碰缺的问题，使设计成果技术可行、经济合理。强化接口管理主要包括以下四个方面：

强化设计与业主（使用单位）的接口管理

在设计之初，EPC项目部作为联系业主和设计单位的桥梁，就要提前协助设计单位了解业主对项目的具体要求和期望，规避双方在项目功能需求方面的理解差异带来的设计风险。在与业主谈判时，积极引导业主采用设计单位常用的标准和规范，减少因标准和规范差异带来的设计风险。如果项目使用单位不是业主单位，还应要求使用单位提前介入设计过程，确保设计成果满足使用单位的需求，提高设计质量，避免返工和废弃工程。

强化设计与施工的接口管理

设计文件的可施工性直接制约了现场施工组织，影响项目施工安全、进度和质量。在图纸预审阶段我们可以要求施工总承包商的技术负责人参与设计的评审，让其从现场施工的角度把常见问题、注意事项和施工组织融入到设计中，提高设计质量、加快施工进度、避免返工和设计变更。

强化设计与采购的接口管理

为缩短了采购周期、提高了采购质量、使物资设备的适用性更高，EPC项目部要制定设计与采购接口工作流程，要求设计单位在设计之初及时向采购部门提交请购文件和主要性能参数；采购部门按照请购文件和主要参数进行预采购，并将设备厂商的图纸和了解到的设备详细参数（特别是新材料、新设备参数）反馈给设计单位；设计单位根据反馈的信息进行图纸审查和参数确认，并对厂商的报价提出技术评价意见；采购部门最终确定采购厂商，并将订货设备资料提交设计单位便于后者开展后续设计工作，比如确定土建预留、预埋的要求，避免重复施工和废弃项目。

强化设计与商务的接口管理

在设计阶段，商务管理部门要全程参与，一方面结合招标采购、施工组织进行设计方案比选工作，为以后工程量、措施费、隐形成本等效益和费用进蓝图做好铺垫；另一方面根据对标项目指导限额设计，并根据初步设计图纸完成情况，分区域、分专业、分阶段申报概算，分阶段锁定专业工程限额，把工程总合同额控制在合同封顶价内。

2.3 优化部门设置和管理机制，抓牢设计管理关键环节

（1）优化部门设置，使设计管理更专业

EPC项目占比较高的施工企业需要单独设置设计管理部门，负责设计技术性工作，包括可施工性和优化创效，侧重品质保障、成本控制及风险规避； EPC项目部对应设置设计管理部门，负责设计沟通协调和统筹管理，侧重稳步推进设计工作进展，整体提升组织运行效率。

（2）建立有效机制，抓牢设计管理关键环节

建立设计方案评审机制

在初步设计阶段，EPC项目部可以邀请行业专家对设计单位拟定的项目设计方案进行评审，确定其设计范围、设计原则、设计深度和采用的规范、技术标准，同时验证其是否符合项目招标文件或EPC合同的要求，是否满足工程所在地的相关要求，是否满足项目公司质量、安全、职业健康和环境保护的要求，确保项目设计方案满足业主要求。

建立白图预审机制。

白图预审就是把安全、质量、进度、成本等控制关口前移，最大的好处就是不折腾。设计管理团队集中项目参建各方的智慧和经验，对白图提出优化意见；设计单位综合各方意见再进行修改，最后形成蓝图，使整个项目一张蓝图绘到底。

建立设计回访机制。

在施工图设计阶段，EPC项目部应及时组织设计单位向施工、安装或加工制造厂商进行设计回访，确认施工安装设计文件和图纸是否执行了白图预审意见，是否满足施工、安装或加工制造过程对设计文件深度的需求。

3结束语

EPC项目作为覆盖建筑产品的全寿命周期的承包模式，将工程全过程归到统一的管理之下，提供全过程服务模式，必将受到市场更多的青睐。且在强有力的竞争机制下，EPC项目也会给施工单位业绩和发展带来巨大的利益。我们应当抓住机遇，迎接挑战，逐步建立和完善适应以施工方主导的EPC项目特点的新型项目体制

，将设计纳入总承包管理中。充分认识设计在EPC项目的重要性和作用，充分发挥设计优势，牢固树立从设计要效益、以效益促发展的理念，推动公司高质量持续发展。