浅谈海外项目的人力资源属地化管理——以科威特某项目人力资源管理为例

浅谈海外项目的人力资源属地化管理——以科威特某项目人力资源管理为例

王春晓

中国十七冶集团有限公司

【摘  要】结合科威特某项目人力资源管理实际，分析了科威特工程承包环境、科威特某项目实行人力资源属地化的必要性和做法，重点该项目对人力资源属地化管理存在的问题，并结合问题分别从熟悉当地法律法规的以“法”为本、尊重当地风土人情、关怀属地化员工的以“人”为本和完善相关人事制度等角度阐述海外项目人力资源属地化管理的经验和认识。

【关键词】 海外项目；人力资源；属地化；管理提升

1   引言

近十年来，科威特经济总体运行状况良好，经济增长速度较快，受益于高油价，财政盈余大幅增加，政府积极筹划重建地区金融、贸易、旅游业中心，加大了基础设施建设投资力度，建筑市场活跃。同时，当地货币基本与美元挂钩，汇率稳定，很少发生贬值情况，国家对银行外汇账户和款项进出管制较少，税率较低。因此，面对这朵“带刺的玫瑰”，各国承包商趋之若鹜，科威特建筑市场呈现出繁荣而激烈的竞争态势。在走出去的过程中，人力资源属地化管理成为各大企业必须要面对且要深入研究的问题，本文以中国十七冶集团科威特大学城项目为例，简要介绍海外人力资源属地化管理的相关做法。

2   科威特项目人力资源属地化管理的必要性

2.1 降低成本的需要

科威特当地有来自印度、巴基斯坦、斯里兰卡、埃及和菲律宾等国的大量人口，他们活跃在服务、交通、运输、建筑施工等行业，是城市的主要建设者。随着国内建筑市场人工费的增长，再加上海外较高的工资水平及签证费用、劳动许可、ID卡、休假和往返机票，以及人员休假带来的岗位空缺问题，选择当地雇员无疑是一种低成本、高效率的做法。同时雇佣当地劳动力，帮助政府解决就业问题，对于维护企业形象，增强与政府的之间的良好关系有显著效果。同时，属地化人力资源可以有效降低国际工程项目的施工成本，提升工程效益，对中央企业在海外高质量可持续发展有着重要意义。

2.2 对外交流的需要

科威特是一个宗教国家，当地人对非穆斯林往往心存芥蒂，而交流沟通中诸多的宗教禁忌也让人无所适从，甚至使双方关系逐渐交恶。当地以阿拉伯语为主，国内阿拉伯语专业尚属冷门，而科班出身的阿拉伯语专业毕业生对于工程类专业词汇和语境需要一定的时间去了解。此外，合同规定，当阿拉伯合同文本和英语合同文本不一致时，以阿拉伯合同文本为准，这在语言上就留下了一定的风险。因此，项目需要一批当地懂阿拉伯语的穆斯林雇员，来实现对外沟通的需要，同时，也需要一些高等职位、具有丰富经验的当地管理人员，来处理项目合同、商务和施工管理等事宜。

2.3 国际化施工企业管理提升的需要

如何从劳动密集型企业转型发展到管理型的国际化企业，这是十七冶“走出去”的过程中需要直面的“阵痛”。 中东地区工程市场竞争激烈，包括欧美等国在内的诸多知名工程承包商均在这里角逐，作为逐渐成长中的国际工程承包商，单纯的劳务输出及劳动密集型运营模式已难以在国际市场立足，海外市场开拓步履维艰。作为从劳务分包和专业分包起步的十七冶，发展成为依靠先进的管理经验和管理理念，依托强大的技术、设计和项目运营能力，构筑“金字塔”形的管理层级模式，在“金字塔”顶端掌控项目运营，需要属地化资源的强大支持，其中，人力资源属地化是重中之重。

3   科威特大学城项目部人力资源属地化的做法

3.1 内引外借，构建国际化管理团队

第一次面对这么浩大的项目，在工程尚未开工之前，科威特大学城项目就开始大力推行人才属地化。根据合同要求，科威特业主对于项目的主要管理人员有着明确而严格的要求，需要报批通过才能持证上班，对于业主提出的学历、工作年限、经验技术和语言等GCC国家特有的苛刻要求，自有管理人员很难报批通过。针对现有情况，除了寻求当地合作伙伴哈拉菲（KAK）的支持外，项目部迅速展开就地招聘以及与国内北京及深圳等地猎头机构合作，将招聘触角延伸至阿联酋、新加坡、香港、台湾、菲律宾、马来西亚等地，通过“内借外引”的方式构建国际化的管理团队，以提高合同履约能力和风险管控能力。目前，业主要求的项目主要管理岗位均报批通过，项目国际化管理团队的合力逐步彰显。

3.2 加强制度建设，构建中外人员管理层级新模式，增强项目管控能力

项目部对外聘人员的管理主要遵循以当地法律法规为准则，同步实行项目部各项规章制度，把中外员工纳入到统一的制度规范中，构建和谐、统一、公平的制度环境。项目共有外籍人员260名，均按照专业和职责分配在各部门和各校区。项目部规定，所有的外籍人员均纳入到整个科威特大学城的管理体系中，每个外籍人员均由部门领导、校区领导和项目经理统一管理；每个部门和校区均设专（兼）职考勤员，做好外聘人员的管理。建立健全外聘人员的电子信息台账和个人文件档案，确保每个人的简历、职业证书、入职表、录用通知、合同及其他个人资料实时更新，做到动态管控。

3.3 做好项目的外事（签证）工作，确保项目中外人员的稳定

涉外无小事、事事关政治，尤其在宗教禁忌诸多的阿拉伯国家，外事工作显得尤为重要。项目部专门成立了外事（签证）部，负责项目的外事及签证办理工作。同时，法律规定，在工程中标后，应准确核定工程所需要的工人数量，然后向科威特社会事务和劳工部进行外来劳动人员准入申请，申请的数量为今后施工过程中所能使用的外来劳动力的最高限额，且不能调整，申请的手续由工程的业主或代理公司进行。除此之外，科威特规定工程用工必须有不少于2%的科威特工人。科威特大学城项目计划引进人员多达2500人，数量大，国籍多，地域广，情况复杂。科威特虽弹丸之地却云集来自世界上120多个国家的人士，外国人准入政策极其苛严，不同国籍的签证办理方式各有不同，情况多变，手续繁琐，整个项目人员入境签证的办理过程可谓千变万化。项目一方面做好与当地合作公司的沟通交流，不断了解各类国籍和各种类型签证的办理手续流程，保证签证办理正常进行；一方面加强与大使馆、经参处和其他兄弟单位的联系，及时掌握各类签证办理新政策、新方法。经过不懈的努力，项目部外籍人员的签证办理、转签证关系、体检、办理ID卡和人员保险等工作一直在有条不紊的开展，为广大外聘人员在项目安心工作创造了有利的条件。

3.4 授人以渔，做好外聘员工的职业技能培训

科威特当地的职业教育并不发达，很多外来务工人员均没经历过系统的理论及操作培训，虽然依靠多年的经验能基本完成所分配的工作，但对于提高工作效率，提高他们的企业忠诚度毫无帮助。因此，项目部因地制宜，以科威特大学城为平台，利用经验丰富的工长和理论知识扎实的大学生，联合起来在工作中对外聘人员进行技能培训，发挥中方人员的“传、帮、带作用”，增强其自身的职业竞争力。在强化技能培训的同时，项目部注重外籍员工的企业主人翁意识和团队精神的培养，让他们深深懂得个人利益和企业命运的紧密关系。项目部在外籍员工中选拔和培养一批忠实企业、责任心强、有管理能力的人员充实到管理岗位，通过他们传递信息和思想，大大增强了他们的工作积极性和工作热情。通过职业技能培训，许多劳务工人成长为技术工人，许多技术工人成长为管理人员，改善的不仅仅是他们的家庭生活状况，同时也为项目开拓市场储备了宝贵的人力资源。

4   海外人力资源属地化管理的经验及认识

4.1 以“法”为准

在海外员工属地化管理上，我们缺乏现成的经验，而在其他国家所积攒的一些经验又不能作为普遍性的经验应用于所有的国家，因此，项目管理者应首先借鉴国内管理模式并进行实践优化，对当地员工的管理应严格按照当地的劳动法律法规执行，按照法律法规做好员工的入职、薪酬、合同及离职的一系列手续，要仔细研读当地劳动法规，如：《科威特私营部门劳动法》。这样一方面可以树立国际工程建设公司的良好形象，另一方面可以减少劳资纠纷，避免法律纠纷。在科威特，当地司法部门的效率非常低下，项目一旦陷入法律纠纷，将极大阻碍正常工作，很难全身而退。因此，万事以“法”为准依法是海外人力资源属地化管理的最基本原则。

4.2 以“人”为本

许多管理者对外籍人员或外聘人员具有排外心理，认为他们不属于企业自有职工，只是一个临时“打工者”的身份，认为他们也不具备良好的企业忠诚度和向心力。其实不然，海外人力资源属地化管理的核心是对人的管理，更加人性化的管理理念成为项目乃至企业稳定发展进行各类工作的基础，同时也是项目现代化和国际化管理理念的重要组成部分。在生活和工作中要充分尊重各国工作人员的不同风俗习惯，求同存异，和谐发展。在具体工作中要为其建立长效的培训机制，为其创造更好的职业发展规划，提高其工作效率的同时也增加他们的企业忠诚度，最终在当地树立良好的企业形象，凝聚成一个稳定的团队，在后续项目中可以直接为我所用，大大解决人力资源问题。   

4.3 完善制度

制度建设是规范员工行为最直接的措施之一，在国外承包工程，完善外籍人员管理的制度建设也是一项重要工作。初到国外项目，制度并不完善，而照搬国内管理模式和制度又不适用于当地员工。因此，应该根据当地的各项制度和法规，结合十七冶项目部现有制度，制定出具体的项目部外籍人员管理暂行条例，尤其是关于劳动者权益的相关制度，如：员工的录用、考勤、休假、岗位考核及奖惩制度，要把制度尽可能的细化到每个管理环节和每个岗位，在工作中切实体现“以理服人”、“用制度管人”的原则。

“属地化”管理已成为中央企业海外业务发展的必然趋势，也是中央企业在国际市场做大做强的必由之路。海外项目人力资源属地化管理对于中央企业来说还是一道不是十分熟悉的课题。因此，海外各级管理人员要注重总结实际工作中的经验方法，遵守当地法律，创新工作思路，打破固有思维，大胆实践，形成一套完整而成熟的属地化管理思路，为企业海外事业的发展提供经验。

参考文献

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刘文飞，杨芳.海外项目员工属地化管理探索[J].中国高新技术企业，2014（22）.

[3]陈永林.海外投资企业海外员工属地化管理初探[J].经营管者，2015（14）