埃及项目属地化分包管理的总结

埃及项目属地化分包管理的总结

张昆

中国能源建设集团江苏省电力建设第一工程有限公司

【摘要】海外项目属地化分包管理的水平，是国内施工企业经营管理国际化，规范化程度的重要体现。随着我国对外承包业务的扩大和提升，非洲中东已经逐渐成为我国工程承包的重要市场，结合埃及开罗西超临界电站EPC项目分包管理的实际，分析总结了属地化分包管理经验，可为埃及等周边国家的属地化分包管理提供参考。

【关键词】埃及 属地化 分包管理

随着中国建筑企业竞争力的提升,越来越多的企业走向国际承包市场，推行国际优先战略。中国企业如何提升项目管理水平，如何从成本中心向利润中心转移已成为我们必须考虑的问题。本文以埃及开罗西超临界电站EPC项目为例,提出了属地化分包管理的一些思路和总结。

1. 项目概述

埃及开罗西超临界电站1x650MW项目属于超临界热循环电站，配备一台650MW容量的锅炉和配套汽轮发电机，设计燃料为既可以燃气也可以燃重油。

此项目位于吉萨省，距离开罗大约25km，座落在尼罗河西部的开罗西老电厂区域，电厂区域面积为97000m2。

埃及开罗西电厂项目在分包招标之前，考虑到埃及劳务输入1:9的用工限制，这对项目的工程分包提出了属地化管理与施工的要求。项目执行过程中，在属地化分包管理过程中不断磨合，不断探讨分包的模式和管理思路。

2. 埃及属地化资源考察及分包商的选择

埃及人口近亿，超过五千万人口是壮劳力，劳动力资源丰富，劳务输出也是埃及创汇的主要来源之一，所以外国企业进入埃及市场做项目，埃及政府的法律规定了外国人与埃及人的用工比例是1:9，以对当地就业加以保护。项目部实地走访了埃及其他在建的工程，考察了五家埃及当地有相关建设业绩的公司，与每家公司召开了三次以上的会议，确定了两家公司为潜在的具有竞争力的合作公司，最终经过几轮的价格合同谈判，锁定了一家作为项目的分承包商。

在最终选定的这家属地分包商时，主要综合考虑以下几个因素：虽然此分包商只是五家公司里中游水平，但是上游的公司比较强势，价格和条款均很难商谈；一家带有埃及国企性质的公司，其董事会成员年龄都偏大，每次谈判都进入不了实质性内容，效率不高，担心执行力也会存在问题；一家是由设计公司延伸出施工企业，报价过高；价格最低的一家，其业绩都是作为上述几家公司的分包商，并没有独自承接过本项目这么大的施工范围；所选定的属地分包商的几个项目已完工或收尾，正在处于裁员阶段，留下来的大部份是核心人员，人员素质较高。

另外，在选用两家分包商还是一家分包商的方案上，因项目团队的中方员工配备偏少，没有更多的精力去完成内部范围的接口划分、协调等工作，所以偏向于选择一家分包商作为合作伙伴。

3. 埃及属地化分包管理的优劣

   优势主要是属地化分包商熟悉属地市场的行业规程规范，市场资源，施工成本较低，商务上谈判的空间也较大；属地分包商有着自己的各种资源和员工，能够让工程尽快的落地实施；并且属地分包商熟悉行业规则，现场与当地的业主方监理方的管理要求相适应，沟通高效，能减少不必要的成本浪费；属地分包商的劳务用工产生的纠纷方面均有当地政府协调，只要总包方按合同条款执行，不会受到相应的牵连，有效的减少政治风险；属地分包商往往带有一定的商业背景，这些背景会对项目执行有一定的助益，并且有可能联合开发新的项目。

   劣势主要是与国内分包商相比较：属地分包商垫资能力几乎没有，即使同意先行垫资施工，也需要从银行贷款，需要总包方承担相应的费用；属地分包商劳务用工的技能水平不足，素质不高，服从性差，施工效率低下；由于文化背景，文化层次，语言沟通障碍等原因，总包单位的实施方案很容易被执行跑偏；属地分包商有可能会利用当地背景与所在国的工程师一起联合，为总包方创造障碍，增加隐形有成本等。

4. 项目执行过程中碰到的问题与解决方案

4.1 现场出现的两次罢工

第一次的现场罢工，属于现场埃及人大范围整体性罢工，原因是政府油价上涨，埃及劳务人员要求涨工资。解决方案是项目部一边按正常的安保程序上报管理方与业主，一边安排项目部聘用的当地工程师去现场协调缓和氛围，一边安排分包商董事会成员来现场，确认举行罢工的主要人员，报警带走。

第二次的现场罢工，原因是工人没有收到工资。现场有工人讲是中国公司没有支付给分包商，在安排上述的布骤同时，项目部约谈分包商的负责人：一是如果是你方安排的请立即停止宣传，如果不能阻止有损中国公司形象的事情，将立即汇报中国驻埃及的大使馆，让政府介入；二是双方确认是哪笔支付款没有按照合同条款进行支付，影响了劳务人员的工资，查清是什么原因，若解释不清楚，我们将直接汇报给业主管理方；三是我方会启动备用方案，与另一家分包商启动商务谈判，若再有一次罢工现象，不管任何原因，HICC将会被清离出场；四是将你方的行为通报中国使馆的经参处，通报给中华商会，你方将失去与中国任何一家企业合作的机会。最终，分包商承认是前一个项目欠了部份工人的工资引起的，虽然我们支付了他们工程进度款，但是比他们承诺支付工人的日期晚了几天。

4.2履约保函到期后不及时提供新的保函

项目初始与分包商所签订的合同，约定履约保函以一年时间开，在这期间逐渐减少保函的资金量转开新保函，但是履约保函到期时间过去了两个月，分包商承诺的新保函迟迟未送达，反而说我方在旧保函结束前一个月未发正式信函给银行，要求银行续期。解决方案：对分包商暂停所有的支付款，同时发正式信函给分包商，表明我方在收到新保函之前将停止一切支付行为，由此引发的损失分包方承担责任。

4.3分包商的资源及人员配备充足

跟国内分包商相比，埃及的属地分包商现场资源和人员的配备要更充足。各种机械、工器具等多且全，各个岗位管理人员的配备也很齐全，分包商自身的一套管理及工作体系非常的健全。

因此，我方平时注重加强与分包商的沟通协调，建立了良好的合作关系，关键时刻能够借用分包商的一些资源助我方一臂之力。此外，针对我方现场质检人员的不足，邀请分包商人员参与到相关的一些岗位上，既解决了人手不足的问题，满足了业主方对管理人数的要求，还保持了良好的沟通与驾驭能力。

4.4每年斋月与节假日较多

埃及为穆斯林国家，一年一度的斋月及当地节假日较多，尤其斋月期间，现场的施工时间也只有上午半天。

针对此情况，一方面我方尊重其习俗，给予充分的理解，避免安排繁重的劳动和加快工作进度；一方面积极组织，做好技术和设备材料上的准备，以备在假期之后，为工程的加快推进做好扎实基础。

4.5针对我方提供的设计和设备滞后引起的分包商索赔

首先协调好现场施工步骤，避免没有必要的工时消耗，提前与分包商协调人员调配，减少现场窝工，对已经不可避免的且造成损失不大的索赔予以接受。项目执行过程中，分包商没有提出索赔的正式信函。

5. 埃及属地化分包管理对管理方的要求

首先，分包合同条款要细致，从某种意义上讲，对分包商的管理也就是对分包合同的管理。其中最重要的是明确双方权利与义务的部分，关于工期、质量、安全等条款必须与主合同标准一致，还要细化明确合同中的支付条件。管理人员对合同条款要深入的进行学习研究，从项目开始就应该对项目执行人员进行交底，并在项目执行的不同时间段内均要温习合同。

其次，对属地化公司在分包管理过程中应有自己的原则，坚守底线，不与对方长时间就一件事情进行商谈。

针对现场，需要有国内项目施工员性质的工程师长期在现场与分包单位一起劳作，进行监督，而且配备的施工员数量需要满足一定的比例要求，如果是国内来人，不但要熟悉当地的施工习惯，施工图纸，施工标准规范，且需要具备语言上的沟通能力，必须长时间与班组在一起磨合，才能形成有效的战斗力。否则只能在分包商选择时多加核查，在签定合条款时多加限制，如从保函，支付期间等加以控制，也可以选择把合同留有一部分放在待定区域，引进多家分包单位进行竞争。

6. 结束语

海外项目的属地化分包管理水平,是"走出去"施工企业经营管理国际化，规范化程度的重要体现。

综上所述，海外项目承包商需要转变管理模式，以属地化分包管理为主线，构高效的属地分包管理体系，强化管控，降低成本，减轻风险，追求项目管理效益最大化，增强企业的竞争力。