轨道交通产品生产事业部费用打包管控实践

轨道交通产品生产事业部费用打包管控实践

赵吉

中车株洲电力机车有限公司，湖南省株洲市，412001

事业部在“十四五”期间仍然是“多品种、小批量”的柔性化生产模式，全年“前松后紧”的生产方式将成为常态，生产放缓、人员分流，各项费用无法按计划落实；而生产紧张、临时用工又使得成本持续升高，因此在事业部制造费用、人工成本等费用管控方面将面临巨大压力。传统的归口费用管控模式，限制了事业部主动控制费用的灵活性与积极性，根据事业部“一个目标、两个提升、三个保障、四个加强”的工作思路，事业部在今年转变发展思路，优化费用管理模式，探索费用打包管控方式，先后经过两次打包方案优化，6个月“全口径”费用对标监测，初步建立了事业部费用打包模型，初步尝试费用包内调整，实现事业部费用资源的优化整合。

一、事业部打包管控方案与模型

1.1 关联性分包方案

    年初事业部根据各费用类型的性质与关联性，结合实际管理需要，事业部年内主要针对以下费用进行组合打包，第一版分包方式如下：

由于第一版打包方案的局限性无法实现事业部所有费用资源的统筹管理，同时结合年中售后服务资源整合的客观变化，事业部重新梳理分包方案，第二版分包情况如下：

原则上包内费用可互相借用调整，包间费用原则上不流动。根据第二版分包方案，事业部打包费用类型从15类扩充至24类。

1.2 费用分包管控模型

根据每个分包建立管控模型，以生产力费用包为例：

受限于目前各类费用分属不同职能部门管控，事业部就每类费用逐一评估，按照分包管控模型区别费用性质。分固定费用与可变费用，其中固定费用为无论生产量高低都会产生的费用，例如固定资产折旧费、房屋维修费、设备维修费等。可变费用为根据生产量和管控方式变化随之变化的费用。

可变费用继续细分为可控费用与不可控费用，其中不可控费用为根据上级部门要求或产量的变化必然会随之按照一定规律变化的费用，比如产品材料检验费、属地化修差旅等。这部分事业部将继续根据归口部门管理要求执行，并及时反馈发生进度。

可控费用即为事业部管控的重点，为了提高费用使用效率，事业部将通过相应的压降措施进行重点压降，要求各归口二级部门实行每月对标分析，节余部分纳入事业部整体备用预算部分，当多个包内备用预算已超出事业部预期时，事业部统一向公司申请调整，公司下达调整指标后，经营计划组再次留出备用预算，其余由各二级部门再次分解对标。年底清算时，备用预算池即为事业部整体节余费用。

二、打包管控成果

2022年预计落车数量为573节，生产任务较2021年428节增加了34%，预计今年“全口径”费用实际发生不增反降2.45%。

主要优化以下管理工作：一是围绕着“全口径”24项费用建立费用打包管控模型。区分事业部固定费用、可控费用、不可控费用，并在2023年费用预算申报时得到了应用。二是重点探索劳务费用与委外费用、低值易耗生产工具费与产品材料检验费的联动机制。三是合理安排差旅费包内资源，提高差旅费使用效率。

三、存在问题与需要的支持

1. 目前事业部在费用打包调控权限受限，沟通成本较高。目前公司费用管控模式下，跨归口部门调整指标仍然存在瓶颈，事业部指标调控需要沟通协调的部门非常多，因此暂时采用的仍然是逐一沟通的方式。预算调整权限是以事业部为主体进行预算管控的基础。希望公司相关部门可以考虑授予事业部整体包内直接分配、调整系统预算的权限。

   2. 目前费用打包奖惩机制暂不明确，员工主动思考的动力不足。为了进一步激发事业部员工主动思考、主动作为，让费用管控与员工自身利益挂钩，希望公司相关部门可以考虑年度清算节余费用回流（或按比例回流）至事业部形成奖励基金。同理，也可对应设置处罚规则。

3. 费用打包后与对应费用归口部门的管理权责需进一步梳理。由于费用打包管控为事业部首次实施，且本身与公司目前的费用归口管控方式存在差异，因此费用打包后需要进一步厘清与对应费用归口部门的管理权责，希望整体实行过程中可以得到公司各费用归口管理部门的支持和指导。

4. 后续部分费用优化管理思路需要得到的支持：

4.1 固定资产中小修

为实际反映事业部设备年度小修、故障维修等所产生的费用额，建议设备维修的结算方式采取按签证单结算的方式，智能装备分公司可按照市场行情制定设备维修的相应单价，事业部根据维修单价及实际的工程量核对签证单进行结算。此方式即可实际反映事业部设备维修费用的发生情况，加强设备管控，同时也可以在一定程度上督促智能装备分公司提升服务质量。

4.2 动力费

事业部现动能数据的获取，仍是采用人工抄表、人工核对的原始方式，存在数据混乱，无法及时分析数据、发现异常，从而无法真实的反映事业部动能的使用情况，建议公司采取远程抄表、智能化动能管理平台，这样事业部可实时的掌握耗能情况，及时发现异常，处理异常，降低浪费能源问题的发生率。