房地产工程管理工作方法研究

房地产工程管理工作方法研究

吴艺

建发房地产集团杭州置业有限公司

摘要：建筑是我国的基础产业，在国民经济的高质量发展中释放着正向的价值和作用，近两年来随着建筑产业的快速发展，企业对建筑工程管理的研究也越发深入，房地产是建筑产业中的重要类别，在新时代下，房地产工程管理面临着新的要求和挑战。本文将围绕着“房地产工程管理工作与方法”这一话题展开深度的分析和介绍。

关键词：房地产；工程管理；措施与方法

引言：在施工过程中，房地产工程管理成为了各企业高度关注的一项内容，事实上，它是房地产企业实现快速升级转型并逐步步入规范化操作的有效路径，同时，落实好房地产工程管理工作，可以让房地产的落地质量得到进一步提升，优化房地产工程的施工效率[1]。正是因为如此，所以各企业需要立足现有管理模式、实践方法的具体不足展开科学的分析和研究。

一、房地产工程管理概述

所谓房地产工程管理，从本质角度出发去理解指的是工程管理的一个组成部分，它主要是围绕着与房地产项目相关的各类工作展开管理的过程，具体来说，房地产工程管理指的是，立足全局角度作为切入，以各类方法对房地产工程项目展开综合化、一体性的管理，其最终目的在于：确保各影响房地产工程项目的技术得到优化性配置，让落地的房地产拥有较高的品质。从不同的实施阶段出发去理解，房地产工程管理不仅仅包含初期的项目确立、设计以及可行性研究报告撰写等诸多方面，同时还包含内部的结构分析以及外部环境探索等诸多环节，同时房地产工程的计划方案和日常的实施管理都属于房地产工程管理的涉及范畴，为方便大家理解，下面就举几个例子，比如说总体的施工方案设计、人员团队的组建、项目变更计划、工程施工进度控制、风险控制等诸多方面都属于在房地产工程需要中需要其实把控好的相关管理事宜[2]。

另外，随着时代的不断进步与发展，现在我国已经全面进入了互联网信息时代，在全新的环境背景下，房地产工程管理还包含了信息系统的建立、合同信息化管理等诸多方面，总之，从房地产前期设计开始到最后竣工验收结束的全流程，与数据相关的各类信息都需要借助各类信息技术加以收集和存储，确保后续需要用到的各类数据的时候才能第一时间进行调取和借鉴。

二、房地产工程管理模式说明与介绍

1.房地产工程项目责任制

从专业角度出发去理解，该制度指的是，以房地产工程项目作为基本的划分点，在每个小项目中分别组建专业的管理团队，由他们来负责不同的、细节的房地产工程项目的日常管理工作，确保各工程项目的管理目标可以在最后得以实现，这样的管理模式具备几个突出的特色，比如因为团队较小，所以决策的速度快、无需耗费太多时间等等，另外，与此同时该管理方式也存在着一定的不足，主要体现在：由于参与管理的主体比较多，部门之间的跨度比较大，所以未必可以实现及时的资源信息共享，甚至有可能导致因为内部编制的不够统一而让后续的房地产项目管理出现严重偏差[3]。

2.房地产工程集团化管理

房地产工程集团化管理是一种将资源集合在一起、然后再展开日常由上到下管理的新型模式，该管理模式的主要特色体现在较为专业统一上，借助这一模式推进管理，最终可以实现设施、人员、信息等多方面的动态化及时反馈和管理，在房地产工程管理中采用集团化的管理模式，可以大幅提升在房地产工程管理中所涉及的各类资源对应利用效率，一般来说，在管理构架的设置上，建议可以按照总部地区、分公司、工程项目部这三级构架展开设定和安排，为切实提升最终管理的成效，建议可以采用以上所说的三权分立责任模式推进日常的管理细节。具体来说，就是在集团统筹性管理的基础上，将部分的权力下发给下属的责任部门，如分公司、工程项目部等等。

三、优化房地产工程管理工作成效的具体措施与方法

1.优化房地产工程管理的架构设计

只有做好科学的架构设计，才能确保房地产工程管理的各参与主体都能明确个人需要肩负起的职责，并且在日常工作的时候，将自己需要承担的责任落实到位，一般来说，建议房地产工程管理的架构以三大部分作为组成，分别是集团总部、分公司、具体项目部，如果可以提前设置好以上三大方面的架构，往往就能让房地产工程管理过程得到专业化大量人才的有力支撑。

一是集团总部。集团总部的职能主要是统筹子公司的房地产工程项目，做好全方位的安排和部署工作，另外，集团总部还应该与其他的分支管理组织、一线部门维持高效的沟通和交流，确保彼此可以实现无障碍的衔接，让管理部门的日常各项工作都可以维持在高效率、高质量的管理状态下。二是工程管理部，也就是集团旗下的“子公司”，该团队主要负责的内容是：代表集团总部对各房地产工程建设的情况展开进一步的深入管理，一方面需要确保项目实施的进度可以维持预设的状态，另外一方面则要保障实施过程能以精准的状态得到高质量落地，更重要的是，该团队在从业过程中，还需要承担起集团和项目衔接的责任，让两者通过子公司的助力、实现有效衔接。三是项目部。项目部就是集团总部指派到不同房地产工程项目现场的负责人团队，他们的存在价值主要体现在：最大化保障现场工作可以以有序的状态得以推进，该组织机构的日常职责在于参与目标地块的考察、土地的交接、可行性报告分析和撰写，负责各类建筑的拆除、监督施工单位办理好施工许可证以及道路许可证等基本的证书，同时还需要做好项目的施工合同洽谈、行政审批等各项基本性的工作。简言之，所谓项目部指的是由集团指派到现场、监督现场施工团队推进高质量工作、确保最终房地产工程可以如约高质量得以竣工的团队

[4]。

2.房地产工程管理的具体措施与办法

一是落实好管理队伍的健全和完善工作。具体来说，各企业需要从以下这几个角度出发去把控好管理队伍的建设焊接：首先需要在管理人才的选拔上设定较为严格的要求和标准，避免综合素质一般的人滥竽充数。其次，应该对企业内部现有在岗人员提供岗位的专业化培训，确保每个在岗位上的员工都拥有较高的水平，得益于他们的专业化实力，落实好现场的管理。再次，需要积极在企业内展开人才交流会或者引导员工通过轮岗位轮换制度来工作，大幅提升不同岗位员工对他人工作的认知和理解度，最后，应该定期展开集团、企业内部的工作总结和交流会议，只有持续集思广益，结合在过去、各房地产工程已经出现的不同工程管理问题、锁定源头性的诱发原因，如此才能最大化避免后续同类问题的二次出现。

二是管理组织的建设。在房地产工程管理组织的建设上，需要从如下三个不同的方面出发去把握：首先，需要完善各地区的招标和采购领导小组建设工作，确保房地产工程项目施工队伍的完整性，确保管理队伍的高质量。其次，对有两个或以上在建项目的组织机构，应该在现有人员数量的基础上进一步扩展、增加组织内的总人数，同时，在此基础上集团还需要多多选拔优秀的人才，由他们担任副总经理、副总监的职位，并且做好现场的监督工作，保障管理得以全方位覆盖。再次，需要确保管理的统一性，简言之，就是应该最大化避免“单一作战”的错误模式，相反的，需要通过建立合作伙伴制度，将监理、供货商、施工团队等参与项目建设的各主体都纳入到管理体系中，这样才能让最终的管理体系拥有更多维度，切实发挥出管理组织的最大价值和作用。

3.建设管理专项制度

具体来说，需要围绕以上已经设计的组织架构对应职能，做好科学的制度设定和安排，只有这样才能保证在未来，各岗位员工在推进自己岗位职责时，可以积极对标制度、展开更科学的安排。另外，在集团总部制度的基础上，子公司、项目部也需要落实好管理制度的细化式设计，同时，需要避免让各项制度呈现出彼此孤立的状态，而需要确子制度是以集团总部制度作为基础去进一步细化的，保障几者融合在一起之后能形成协同，如此才能让工程管理体系更显规范化。

比如说在制度设定的时候，各企业需要对房地产工程管理中的物资采购制度做好完善性的设计和安排，比如需要从组织机构、供应商管理体系、采购流程、招投标管理等方面切入做好详细设定，如此才能让不同部门在展开采购操作时统一基本的方向，确保每个员工在采购时都能将制度的各规定落到实处，最大化保障房地产工程的施工质量。之所以需要强化这一环节制度的设计，主要是因为物资的采购和管理除了会受到内部员工工作状态的影响之外，还会受到外部市场环境的极大影响，只有通过制度作为指导，让员工展开有效的跟踪和评估才能实现更好的管理效果。比如说为了切实优化房地产工程管理的成效，各单位需要结合不同员工的具体岗位职责，有针对性地设立奖惩机制，对表现较为突出的员工给予适当的资金奖励，对表现极差的员工给予严厉惩罚，如此就能在奖惩激励的刺激下，确保每个员工都打起十二分精神、更全方位地投入后续的工作中。

结束语：综上手术，在全新时代下，房地产工程管理工作的重要性日趋凸显，想要保证房地产落地后的高质量，各企业需要切实从源头出发，落实好工程管理的各项工作。具体来说，在管理的实践中，各单位需要落实好以下这两个关键性部分：一是需要严格按照国家的有关法律法规、质量管理体系的要求落实好工程项目的质量管理工作，确保房地产工程可以在约定时间内、被高质量建成。二是房地产管理部门、相关岗位的工作人员都需要立足企业、个人在管理上的各类不足，积极借鉴国内外先进的管理经验，将优势部分嫁接到企业的管理模式中，如此才能在长期良性循环的过程中，让房地产工程管理模式得以明显优化，最终形成一套科学、具有可操作特色的管理办法，避免管理的漏洞。

参考文献：

[1] 浅谈房地产工程管理的有效途径，张强，《中国高新技术企业》，2015（05）.

[2] 浅谈房地厂工程管理的模式与方法，孙红兵，《建筑技术》，2012（05）.

[3] 房地产开发项目工程管理优化研究，黄志君，《时代农机》，2015（12）

[4] 房地产工程造价管理机制建设研究，薛金明，《西部财会》，2015（12）.