工程项目亏损原因分析与对策研究

工程项目亏损原因分析与对策研究

孙艾琼

中国中铁股份有限公司

摘要：随着我国经济的快速发展，近年来国家优化布局交通基础设施投资，相应的投资建设规模越来越大。与此同时，部分建筑企业工程项目亏损日趋扩大，垫资施工成为常态，对企业的财务状况造成较大不确定性，成为制约企业健康发展的关键因素之一，许多以工程项目施工为主的企业陷入经营困境。工程项目是建筑企业利润的源泉，如何降低项目施工成本，提高项目经济效益，是建筑企业永恒的课题。本文通过对亏损项目经营管理进行研究，寻找和整理项目亏损存在的典型问题，分析总结项目亏损主、客观原因，并有针对性提出亏损项目治理措施，也期望能为后续工程项目施工管理提供一定的启示和借鉴。

关键词：工程项目 亏损原因 治理对策

1.前言

近年来建筑企业工程项目亏损严重，较多以工程项目施工为主的企业陷入经营困境，项目潜亏较大。为保障施工生产正常开展，企业被迫对亏损项目垫资施工，资金收支矛突出，生产经营只能依赖外部资金支持，面临较大的资金链断裂风险。因工程造价低、概预算缺漏项、临时设施清单收入少以及项目概算不足导致调概索赔困难，部分项目利润率偏低甚至中标即亏损。从建筑企业自身来看，企业项目管理策划与执行脱节，项目契约精神和履约意识不强，企业责任成本对项目控价效果不明显，加之盲目追求规模低价甚至低于成本价承揽铁路项目，导致工程项目普遍亏损甚至出现巨额亏损。工程项目亏损吞噬了企业利润，导致企业资金短缺，拖累企业健康发展。亏损总额不降反增，治亏工作形势依然十分严峻，亟需聚焦补短板、强弱项，靶向治疗、精准施策，全面开展亏损项目治理，实现项目减亏增盈，减少并挽回亏损项目造成的资产损失，提升企业经济效益水平。

2.铁路项目亏损原因分析

2.1主观原因

2.1.1企业盲目追求规模承揽项目

(1)标前调查不深入，导致部分项目中标质量不高。部分企业标前策划不同程度地存在标前联动不足、调查策划深度不够、经济分析缺失、降本创效策划质量不高等问题，缺少结合项目特点以及概预算和合同情况等关键内容的深入分析，针对项目的盈利点、亏损点、机会点、风险点分析不透，应对措施和预案不足；部分企业商务、技术、物资设备团队与营销团队有机融合协同联动不够，“铁三角” 未提前介入、深度参与，造成标前营销创效不足。如某三级公司弥蒙铁路工程，2020年1月该公司下达责任利润-0.21亿元，责任利润率-2.4%，为中标即亏损项目，截止调查日该项目核定亏损1.32亿元、利润率-16.2%。经了解，该项目亏损的主要原因是工程项目信息不详尽，概预算编制不足造成亏损6700万元；所在地市场环境及施工场地未进行充分调研，施工范围内为苹果地增加大小临青苗补偿费约2200万元。

（2）标前成本测算粗糙，初始责任利润较投标毛利润偏差大。部分企业个别重点项目存在未开展标前成本测算或成本测算不实，标前利润虚高的现象，未完全做到标前策划率、标前成本测算率、标前评审率3个100%和原则上投标报价不得低于测算成本，造成标前标后迥异，影响投标决策。调查发现某三级公司39个铁路项目，投标测算毛利润额62.7亿元。项目开工后公司下达责任利润额12.1亿元，利润额调减50.6亿元，标前成本测算粗糙，责任利润较投标毛利润偏差大。如该公司某融建类铁路项目未落实上级批复要求，未在《合伙协议》中约定不参与项目运营、不承担运营亏损，或未按合伙协议足额认购基金，存在承担运营亏损及回收风险，项目过程施工利润率不及可研预期，偏差1.27亿元。

（3）中标项目营销交底质量不高。部分企业营销交底普遍存在对工程概况、技术方案等内容交底较多，而与经济效益相关的关键信息交底较少且针对性不强，未能将营销阶段取得的商务成果和 分析梳理出可能影响项目全过程成本效益的不确定因素进行交底，营销阶段与履约阶段贯通穿透和一、二次经营有机协同不足，且大多数企业营销交底不规范，交底内容缺少盈利点、亏损点、机会点、风险点等全面系统分析，缺少报价策略、合同条件、量费调整、调价政策、优化变更索赔等重要内容，普遍缺少经济风险、技术风险的对策与提示，以及标前商务管理、一次经营成果、二次经营注意事项、外部公共关系等关键内容标前工作向标后延伸传递不够，不能为项目实施过程中二次经营创效提供良好的信息资源。

（4）未严格执行项目投标评审管理制度，投标评审工作流于形式，未对项目投标风险提出预控或解决措施。某二级公司明确了各部门的项目投标评审的原则及评审要点，风险点和风险预控措施等，但实际进行项目投标评审时各部门均是签署“风险可控”或“无”等意见，未提示项目经营施工风险点及有效的风险预控措施。如该公司川南城际铁路项目在“材料调差风险、工期延误风险、设计变更风险等”评审意见为空白，但作为有经验的承包商对上述风险点均应作出合理推论与预判、并提出相应的风险预控措施。调查发现，上述风险点均已发生并增加成本

8200万元，造成该项目巨额亏损。

2.1.2管理职责混乱

三级公司层面对项目管理适应性不强，对困难预估不足，对项目组织架构及人才统筹安排考虑不充分，项目部关键岗位人员流动频繁，管理人员普遍年轻化，缺乏大型铁路项目施工管理经验，应对和解决现场问题的能力较弱，导致很多管理措施及办法很难落实到位，严重影响管理体系正常运行。调研发现，某项目管理人员更换率达100%，存在工作交接不到位甚至未交接情况。项目部在生产、分包、物资管理等方面职责未分清、关系未理顺，管理未形成合力，造成管理费偏高。某项目下达定员定编63人，峰值人数157人，加权平均人数116人，超编53人；某项目累计发生现场经费2.57亿元，占已完产值的8.9%，远超投标预算企业管理费。

2.1.3成本后台管控缺失

一是责任成本测算不严谨。部分项目施工调查流于形式，责任成本测算脱离实际、依据不充分，照搬照抄，导致测算不准确，后期大幅调整；二是责任成本下达不及时。各单位未严格下达责任成本管理制度，未及时下达责任成本预算书，未及时签订目标责任书，未将责任预算节超与现场管理团队和现场管理人员绩效考核挂钩，不能体现人人管成本的导向，导致项目实际成本处于失控状态；三是责任成本分解不规范。部分铁路项目责任成本分解横纵向分解不到位，未将责任成本进行细化分解，成本预算与责任未有机结合；四是责任成本过程管控不到位。部分三级公司对责任成本分析监督及指导不到位，未按规定动态调整，无法有效控制现场实际成本，主材等节超分析偏离实际；五是责任成本考核不严格。部分单位公司层面责任成本考核指标未突出“效益为中心”原则，经济效益权重较低；项目生产管理中对工料机、现场经费和临建成本节超等量化考核流于形式。

2.1.4施工组织不合理，施工安排不当

工程项目施工是产生工作面即组织资源施工，先施工部分大都为非关键线路工作和矛盾较为集中的征地、拆迁等关系到后续工作面能否按期交付的工作。因项目施工组织计划性不强，后续工作面因征地、拆迁等原因无法使用，易造成制梁、架梁、轨道铺设等工作衔接不畅，进而导致停窝工，造成人工、机械降效、闲置，周转材料利润率低，增加项目成本。停窝工致使后续工作产生多条关键线路，为确保合同期情况，项目需要增加人工、周转材料及机械投入进行抢工，造成项目效益进一步流失。

(1)项目管理策划不到位。一是临建策划深度不足。临建工程方案缺乏方案比选，尤其是缺乏经济比选，施工方案经济比选主要内容偏重于技术方案比选，未结合技术、工期、安全、质量、成本效益等关键要素进行综合分析和经济比选，缺少设计和施工方案优化等重点内容。如某项目前期策划没有贯通便道，搅拌站混凝土运距较远，混凝土供应不及时；部分便道位置选择不当，占用正式工程用地范围，后期改移增加费用；二是劳务分包策划不合理。部分企业劳务分包策划内容不具体、不全面、分包策划不合理，缺乏劳务分包的分析与控制。如某项目劳务策划时将若干条隧道交给一家分包单位施工，隧道施工进度严重滞后，导致增加成本；三是专项施工策划不足。某项目隧道进洞方案策划经验不足，对溶岩地质隧道和浅埋段施工难度预估不足、工装配置不合理，造成后期增加抢工费1100万元。

(2)管理交底深度不足。部分三级公司分管领导未亲自组织项目交底，交底未形成书面记录；管理交底工作未结合现场实际进行细化，交底深度不足，交底未分级进行，未按工程进度对分项、分工序适时交底，没有系统地把公司的重要文件制度交给项目，交底针对性不强，更未对交底后的重点事项进行跟踪。

(3)施工组织不合理。部分项目现场组织管理不到位，造成工期延长，人员、设备窝工增加成本，后期抢工造成亏损；以包代管，施工过程控制不到位，造成返工和材料超耗，隧道开挖超方造成材料费超耗；未严格按照优化后的方案组织施工，队伍进场后不能达到正常施工条件出现停窝工等造成损失。如：某项目现场控制钻孔桩施工钢护筒和桩头直径不当，部分钻孔桩扩孔较大严重偏离设计值；双塘1#隧道施工组织不力导致进洞时间晚，为保证工期目标，配置4台栈桥，项目为提高辅助坑道的施工运输效率将原设计无轨单车道辅助坑道改为无轨双车道施工、双车道辅助坑道拱顶加高50cm，造成增加成本770万元；路基采用机械凿岩方案代替爆破开挖方案造成损失227万元。

(4)临建管控失责。部分项目临建工程建设成本管控不足，存在先实施后报批方案、未编制方案预算卡控成本及超预算支出等情况。一是先实施后报批方案、未编制方案预算卡控成本。如某三级公司等4个项目临建方案编制报批不及时，方案未经公司审批的情况下即组织施工并投入使用；二是未严格按照批复的临建方案实施，超预算严重。如某二级公司临建管控失责，13个在建项目临建累计发生成本14.1亿元，较责任成本预算超5.8亿元，超支比例达70%。

2.1.5安全质量等问题被处罚增加成本

部分项目安全质量管理意识淡薄，未严格按标准或方案组织施工，因安全质量、环保事故，被相关行政部门处于大额罚款及支出大量的缺陷整治费用和违约赔偿费用，增加施工成本。如某二级单位10个铁路项目因施工质量及安全环保等问题被业主发函及约谈12次，罚款6500万元。

2.1.6分包管控不严

(1)违规分包造成效益流失。部分项目违规整体分包或转包，将全部工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人，劳务队伍无资质、超资质范围承包工程，分包方施工能力严重不足被业主要求清退，项目部违规支付不合理补偿费造成效益流失。某项目在清退分包方过程中以增加模板倒运费、以高于市场价渣土外运费等补偿费2300万元。

(2)分包合同签订不严谨。一是部分劳务队伍未签订合同就进场施工。有的新增工作量未签订补充协议，造成项目结算被动和经济效益流失。如某劳务队伍先进场后签合同，初始合同签订后间隔7天又签订补充协议，提高钢筋制安、墩台砼等分包单价，增加成本1417万元；二是部分项目分包单价超公司限价。存在高价签约、高价调增、高额补偿3种违规现象，个别项目以施工图量对外分包，

而实际施工量远低于图纸量，未考虑合同虚量造成效益流失；三是部分劳务队伍以亏损名义推翻原合同单价重新签订补充合同。某三级公司13个项目向分包单位通过调增单价及退场补偿等方式违规补偿1.23亿元；四是合同约定不明确。对材料消耗、设备使用、供电、纠纷处理等约定不明确，造成结算时责任不清，加大项目成本。

(3)分包结算管控不严。部分项目劳务结算无合同或与合同实际不符，通过补充协议或其他方式变相调整，超合同数量及单价结算，存在高额虚结、高额超结等违规现象造成效益流失。部分项目结算管控不严，应由分包队伍承担的超耗材料、缺陷整治和团体意外险等费用，未按合同约定扣回造成效益流失。如某单位14个项目应扣未扣应由劳务队承担混凝土、钢材、火工品、燃油等材料超耗费9520万元。部分项目窝工补偿费用计算不合理，零工结算控制不严。

2.1.7物资管理粗放，材料超耗严重

(1)主材超耗严重。材料成本尤其是主要材料消耗能否得到有效控制，是项目能否实现经营目标的关键因素之一。而材料消耗的控制需要技术、物资、工经和财务部门通力合作，才能取得实质性的效果。但部分项目在材料消耗控制方面存在部门之间协调不畅、限额领料制度执行不严，材料核算基础不实，应由劳务队伍承担的材料超耗应扣未扣等问题，进而导致材料超耗，项目效益严重流失。

(2)材料采购价格高，运费超预算。部分项目招标程序不规范，大额采购未公开招标，未充分发挥集中采购优势；主材采购价格高于市场价及相邻标段价格，形成的价差业主未批复，应由劳务队承担的价差未扣除形成亏损；采购组织不到位，运费支出超预算。某项目片石采购单价高于股份公司所属全线7个标段同条件下的最高单价，增加成本416万元。

(3)材料结算管控不力。部分项目以签订补充协议形式调价变相补偿，因过失错用结算单价；不按合同约定方式计量，对劳务队领用材料与结算计价的计量方式不同；支付采购应付款利息等导致亏损。某项目砂石料入库验收不规范，未扣减含水率，多结算250万元。

(4)材料处置不规范造成效益流失。部分项目现场材料管理不善，丢失损坏赔偿造成损失；周转料管理不规范，因处理不及时损毁，袋装水泥露天存放，遇水后报废造成损失200万元。

2.1.8机械管控不严

(1)设备缺乏管理，使用效率低。部分项目设备管理无总控数量和使用计划，同一项目各工区间的机械设备未实行统一调配和资源共享，现场设备窝工现象严重，使用率低下，机械运转记录混乱。部分设备未建立加油记录卡，以运转记录中的加油记录为依据进行单机油料核算。租赁方式选择不合理，长期以月租形式租赁设备，租赁价格超公司指导价，随意调价、变相补偿等，台班租赁时长超限额，造成机械费超支严重。如弥蒙铁路某标未进行设备租购方案经济比选、直接以租代购的情况，造成损失735万元。

(2)外租设备单价偏高，油费及电费超支。项目设备先进场后签订合同，租赁单价高，个别设备租赁价超过购置价，租赁结算时间早于进场时间，结算无台班签认记录或签认不全，结算数量及单价超合同，部分应由分包队伍承担的机械费未扣回；单机核算工作执行不到位，油料管理粗放，个别项目甚至存在机械分公司私自卖油情况。如某项目同时段43米混凝土泵车月租单价分别为65000元/月.台、81000元/月.台，因租赁单价偏差大增加成本40万元。

2.1.9变更索赔推动不力

部分项目仍然存在重干轻算、变更索赔工作推动不力等问题。如某铁路项目经初步梳理，9项重大变更索赔事项尚未取得实质性突破，涉及金额55亿元，其中进场暨通站道路变更增加隧道长度，变更费用尚未获得业主确认；环水保设施运营费概算不足，尚未及时办理变更等；某项目部虽向业主提出索赔申请，但未取得业主批复，索赔工作进展缓慢。一是因业主原因如征地拆迁缓慢、批复设计不及时工期严重滞后，现场经费增加2.4亿元；二是因政府关闭原设计作为施工便道的既有公路，新修临时便道及运距增加等原因增加费用2.08亿元。

2.1.10财务管理不到位

部分项目资金支付管控不严，未结算、超结算支付劳务费和机械费，违反规定支付预付款。部分项目因结算不及时，过程中超付款严重，超付款无法追回造成损失，也为劳务队伍后期要求补偿留下隐患；现金管理混乱，部分项目出现大额现金支付。部分项目未严格执行上级单位的处罚决定，由项目代替个人缴纳罚款等；个别项目将存货与应付债务进行不合理抵消，不能真实反映项目财务状况。如某二级公司在未厘清亏损原因、分清责任并进行责任追究的情况下，对大瑞铁路等10个项目永久性缺口补助16.2亿元。

2.2客观原因

2.2.1行业定额价格水平低

(1)大临收入与实际成本严重脱节。部分在建铁路项目采用“113号文”编制概（预）算，均存在大临费用严重不足。其中施工便道、搅拌站、栈桥，清单费用严重偏离现场实际，部分单位存在应业主要求扩大临建标准情况，进一步扩大了项目亏损。调查发现，18个铁路项目大临费用亏损17.2亿元。

(2)隧道定额损耗标准太低。在建项目隧道喷射混凝土定额与现场施工消耗量普遍不符，喷射混凝土定额损耗系数仅考虑喷射回弹量和施工损耗。实际施工时，施工规范要求“填平补齐”超挖部分的空间以及对钢拱架全覆盖，需对开挖允许超挖量进行喷射混凝土回填，部分隧道二衬混凝土消耗概算严重不足。对9个铁路项目调查发现，初支喷射混凝土定额损耗率22.4%，实际损耗率119%；衬砌混凝土定额损耗率1%，实际损耗率31%。

2.2.2总承包风险费包干严重不足

根据合同条款约定，总承包风险费主要包括但不限于由承包人承担的限额内Ⅱ类变更设计、工程保险费6项内容，总承包风险费远不足以解决施工图量差、5%主材价差风险、地材差以及Ⅱb类变更设计等费用。

(1)地材亏损严重。对5个铁路项目调查发现，地材涨价亏损共计8.85亿元。由于国家环保及周边资源有限等影响，河砂实际采购单价与投标单价相差甚大，当地河砂、碎石等混凝土原材采购价格较投标时单价涨幅超过100%。如某项目河砂投标价125元/m³，采购价331元/m³，涨幅达166%。

(2)可调差材料采购价高于信息价，差外差亏损严重。如郑万铁路某标主要材料差外差亏损1.23亿元。其中水泥由于周边区域缺少符合要求的低碱水泥，合格的水泥运距基本在500公里以上，无法船运，运费高，实际采购价比投标高312元/吨。且高于信息价，而业主调差时仅对定额中42.5水泥按信息价上限调差，造成亏损7935万元。

2.2.3临时用地亏损

清单中包含的临时用地数量及价格与实际不符，两者远低于现场实际情况。银西铁路某标项目位于农业生产大县，临建征用土地费标准高，临时用地及青苗补偿及复垦清单未计列费用或费用不足；张吉怀铁路某标临时用地清单数量536亩，实际临时用地1486亩，超出清单数量950亩，超清单177%。按地方政府临时用地3.8万/亩标准，增加成本3610万元。弥蒙铁路某项目临时征地多为葡萄地而非一般用地，青苗补偿较清单收入高1600万元。

2.2.4征地拆迁及线路迁改严重滞后

铁路项目征地拆迁、线路迁改进度严重滞后，因征迁问题一直伴随着整个项目，导致项目无法合理配置资源正常施工，造成前期窝工后期赶工的局面导致项目亏损。如：福厦铁路某标由于征拆进度滞后、工作面不连续、阻工严重等各方面因素影响，以致工效较低，造成增加劳务成本1.2亿元。

2.2.5既有线施工费用不足

既有线施工定额预算费用与现场实际投入不匹配。主要体现在既有线施工工程量相对小、任务不连续、工效降低严重，行车干扰施工配合费不足，夜间施工额外投入大。

3.铁路项目亏损治理对策

3.1向标前联动要效益，源头防亏

一是切实提高中标质量。坚持“量质并举、量质双升”经营原则，坚守“数量至上、质量为王”经营导向，严把“禁投”“慎投”关；二是强化标前策划与报价管理。企业应充分考虑竞争环境、项目条件、实施路径、技术方案，认真分析亏损点、盈利点、风险点、机会点，做出最优投标报价决策；三是优化完善经营质量考核机制。企业要加强标前标后利润率偏差考核，强化中标质量与经营开发系统指标考核及奖励金额挂钩机制，进一步促进“揽干分离”向“揽干融合”转变；四是持续提升中标项目利润率。强化营销策划深度和质量，突出标前创效导向，重点对盈利点、亏损点、风险点、机会点分析，制定预案和措施，提升标前创效能力，强化营销交底，重点抓好营销阶段取得成果向履约阶段传递，加强技术方案、经济创效、安全风险、投标成果和对盈亏分析、风险防控及需采取措施进行交接，做好一二次经营贯通穿透传递；五是持续强化项目商务管理策划。商务管理策划是项目管理策划的重要内容，商务管理部门协同开展项目设计优化、施组方案、临建设施、组织模式、资源配置、资金税务筹划等方案 策划，并重点关注其经济合理性，突出项目全过程、全环节、全要素、全管理的经济效益管控和创效，牵头负责项目管理策划中有关分包分供的价格和费用控制，以及收入组织、成本管控、二次经营和竣工结算等方案的策划。经过商务策划和严格标前评审，如某二级公司2022年新中标铁路项目平均中标利润率较去年提升0.7%。

3.2向集约管理要效益，降本增效

企业应从项目组织模式上下功夫，坚持管理模式创新，积极推行代局指模式，减少管理层级，缩短管理链条。对6个公司工程项目抽查发现，项目施工产值管理费用率较往年降低0.14%；企业应强临建制度建设，坚持临建成本“强化预控”和“以收定支”管控理念，明确管控目标，强化系统联动，严格考核奖惩，深入开展临建费用管控专项行动，有效遏制项目临建亏损现象。

3.3向成本管控要效益，降本增效

一是加强项目重点环节管理策划。企业应加强项目标前联动、组织模式、施组方案、临建设施、分包分供等重点成本管控环节的管理策划，持续提升中标项目管理策划深度和质量，突出增收创效、降本增效导向，施工方案要注重结合技术、工期、安全、质量、效益等要素综合成本分析，全面提升项目盈利能力；二是狠抓技术方案和施组方案优化。企业应加强技术方案与施组方案经济比选，强化项目施工组织方案执行监督，切实发挥技术先导、方案主导和施组主线的作用；三是强化成本要素控制。企业应狠抓分包管理、物资消耗等关键要素管控，倡导“算量”文化，强化项目经济活动分析，找准项目盈亏点，制定措施，纠偏导正，全面提高项目成本管控能力；四是开展四违规(违规签订合同、违规办理劳务结算、违规办理退场补偿、违规承担缺陷整治)、四超额(超标准大临建设、超范围超定额供料、隧道工程超挖超耗、项目部人员超编制)、四工(窝工、抢工、阻工、返工)等问题整治。企业应进一步完善制度流程，规范执行标准，强化履约意识和契约精神，从源头上切断项目效益流失通道；同时做好分解落实，加大资格预审、项目招标、合同签订、验工结算等过程管控审核把关力度，阻断项目效益流失路径。

3.4向施工组织要效益，过程止亏

企业要强化“方案决定成本”的管理思路，确保方案的经济性及可操作性；加强方案和交底的执行力度，确保现场施工有根有据，对不按方案和交底的形为予以遏制并进行处罚，必要时采取召开反面典型会以予警示；施工组织要合理，要高度重视变更设计，组建高质量团队完成变更设计工作。如某项目针对地下水位高，陆地钻孔桩施工难度大，项目深入对接设计及业主单位，将临近河道的陆地钻孔桩变为水下钻孔桩，增加承台放坡开挖及钢板桩支护等措施，实现创效950万元。

3.5强化安全质量管监融合，堵住“失血点”

企业应牢固树立安全生产就是节约成本、克缺整治就是成本浪费、返工返修就是效益流失的理念，把安全质量环保管控的关口前移、融入方案、融入工序，真正实现管监融合、安质融合，杜绝“两张皮”现象，补齐对工序质量检查管监缺失的短板，堵住缺陷整治、返工返修及质量事件损失造成效益流失。

3.6严控劳务分包，防止效益流失

一是后台公司要加强协作队伍建设。不断完善劳务队伍资质信用、履约能力考核评价机制，逐步淘汰实力较差、信誉不良的劳务队伍，培育优质资源；二是三级公司要在依法合规的前提下科学制定并严格执行队伍引入制度。从引入机制上下功夫解决外协队伍管理乱象之根源；三是项目部要加强分包合同条款执行落实。严格执行先签合同后进场的红线制度，严禁未经上级公司审批超劳务分包限价签订分包合同、严禁通过签订补充合同提高分包单价、严禁违规办理虚假结算、严禁超实际收方量违规办理结算、严禁因管理不善导致劳务队伍中途非正常退场违规办理补偿等5种违规行为。对于代付的各类款项、超耗材料款应在当期验工结算中及时扣除，做到应扣尽扣，防止效益流失。

3.7加强物资管理，降低材料消耗

一是加强物资采购和消耗管理，建立消耗控制责任体系。企业应严格执行集中采购制度，有权领料人制度，落实消耗管控责任；严禁超计划（定额消耗）供料，坚持月核算季分析，及时兑现节超奖惩，从施工组织、施工工艺和施工设备选用多维度系统分析和治理超耗，严控物资消耗成本；二是强化周转料管理职能。企业应加强周转材料管理，尽可能压降成本。从项目策划入手，优化周转料配置计划，安排自有周转料调拨，提高自有周转料周转率；三是加强物资基础管理。深入贯彻大商务理念，加强对物资“计采供管用算”全过程管控，减少供应链上的各项低效无效支出，消除各种浪费，提高管理质量和效益。

3.8加强机械管理，提高设备使用率

一是健全机械设备管理制度。企业对自有设备要确保内部调剂使用，对于外租设备，必须确保性能完好及实行限价租赁，并优先采用工作量计租方式，其次按月或台班计租；二是合理组织调配。企业应在大型项目推行设备可视化管理信息系统，力求提高机械设备利用率，避免机械设备闲置、油耗过高和安全管理等问题；三是加强机械设备维护保养。企业应定期进行单机单车核算，降低材料消耗与维修保养费用支出。

3.9及时调整定额水平，趋向合理

一是根据项目在施工期间的地材单价，建议建设主管部门应据实将地材价差纳入每半年一次的价格指数加以发布，及时调整地材定额水平；二是根据在建项目隧道工程喷射混凝土定额与现场施工消耗量普遍不符的情况，建议建设主管部门调整隧道喷射混凝土及衬砌混凝土定额损耗率；三是针对大临费用不足，建议调整大临费用，推动工程项目概预算造价水平趋向合理，降低项目亏损额。

3.10加强二次经营，精准减亏

一是用好政策标准，保障治亏成效。企业要认真研究及应用政策，确保治亏成果依法合规。如某项目符合《国家铁路局关于调增铁路工程造价标准编制期综合工费单价的通知》人工费调整要求，项目部充分利用有利政策，主动对接业主，积极跟踪进展实现调增人工费价差占合同额的3.5%；

二是持续加大督导帮扶力度。企业应充分发挥专家团队力量，指导项目高效开展二次经营。加大领导包保力度并组织专家组对重难点亏损项目检查督导，现场分析存在问题并提出解决建议，同时与设计院和建设单位进行深层次对接，推动变更索赔和成本管控工作，精准助力项目减亏；三是找准原因分类施策。因业主资金不足拖延竣工验收或不启动审价程序等原因造成索赔滞后的项目，要由专职领导进行协调沟通；因政府审计未完成造成调概索赔滞后的项目，要派专职专人当面对接、过程沟通及完善资料，确保项目三次经营效益最大化；因投资超概或清概时间长的项目，要夯实基础资料并联合兄弟单位协同突破共性问题；四是变更索赔要重点突出创效导向。坚持项目整体效益最大化原则，正确把握“正变更”或“负变更”的策略和技巧，全面提高变更创效率。

3.11加强财务管理，防范风险

一是严格资金审批。企业在资金支付方面严格执行预算和审批程序，落实大额资金支付“三重一大”审批手续，杜绝出现超结算付款、超合同比例付款等现象；二是加强项目资金管理。加强与业主方沟通，努力拓展资金集中的渠道，充分发挥金融供应链产品的作用，加大资金回流，为公司整体资金运转助力；三是加强现场经费管理。加强人员动态管理，严格控制现场经费支出，加强费用审批和控制。财务人员应积极参与项目收方、盘点工作，避免出现超合同数量结算、超实际完成数量结算的现象，关注各项扣款是否及时、足额扣回；四是夯实会计基础工作。及时足额归集成本，保证收入完整性。及时对已完工程组织收方结算，保证收入、成本完整性。高度重视外部检查和竣工决算审计，项目实施过程中在依法合规方面为项目把好关，避免出现诉讼等影响项目经济效益情况。

3.12分类实施治理，提升治亏精度

根据项目实际进展情况，按照在建、收尾不同状态分类施策、精准施治。针对在建项目，要重新梳理剩余工程，重点从施组方案优化、设计优化变更、二次经营、成本管控等方面进行策划和管控，多方联动、全链条管理，实现项目减亏扭亏。针对收尾项目，要强化收尾结算策划，有序推进变更索赔、现场签证工作，同时加快推进末次验工计价工作，为项目竣工结算提供先决条件，推动项目快结早结、应结尽结，确保减亏成效。针对清概项目，要加强与业主、设计等单位沟通对接，提前了解清概动态和政策，寻找二次经营立项的依据和突破口，提高清概成效。

3.13亏损必审,有责必究

逐项目出具审计报告，侧重从主观方面分析查找亏损原因，理清管理上的责任。将审计报告作为对责任人追责处理的主要依据，坚持对所有最终亏损项目和过程亏损项目不放过，严肃问责。如对某二级公司审计期间，各单位对审计发现问题高度重视，立行立改挽回损失3578万元，其中扣回应扣未扣款2370万元，违规结算问题整改挽回损1208万元。

4.结束语

综上所述，造成工程项目亏损的原因很多，关键还是加强标前联动提升项目中标质量。中标后组建工程项目经验丰富的管理团队加强对施工现场各个环节进行严格的管控，把项目各项管理工作落到实处，就能较好地遏制住项目经亏损的局面。及时总结亏损项治亏经验，拓宽治亏维度，增强治亏动力，实现项目减亏扭亏，不断推进企业高质量发展。

参考文献：

［1］宗锋.浅谈铁路项目亏损原因及治理措施.工程管理,2018

［2］吴显金.浅谈工程项目成本亏损原因与对策.造价与成本,2019