基于组织变革的国企人力资源管理体系优化

基于组织变革的国企人力资源管理体系优化

张淼

天津大港油田滨港石油科技集团有限公司 天津市  300280

摘 要 ：国有企业作为我国重要的经济社会支柱，也是维护社会稳定和经济良好发展的重要保障。习近平总书记说过：“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。”进入新时代，国企改革步伐加快，三年改革之路也落下帷幕，部分国有企业交上了满意的答卷，但改革之路并非一蹴而就。基于此，文章重点就基于组织变革的国企人力资源管理体系优化展开相关探讨。

关键词 ：组织变革；国有企业；人力资源管理体系；优化措施

当今世界正在经历百年未见的深刻变革。经济、科技、文化、政治格局正在进行深刻调整，我国经济正在由高速增长阶段向高质量发展阶段转变。与此同时，随着国有企业在行业监管、政策、法律和环境整治方面的进一步控制，国有企业面临着许多机遇，需要在复杂、多变和严峻的市场环境中迎接挑战。要实现新一轮产业扩张和转型升级，首先要打破舒适区，进行机构改革，创新和建立人力资源管理体制，更好地适应发展形势，实现高质量发展。

1 组织变革的深刻内涵

20世纪50年代，组织变革理论作为组织发展理论的重要组成部分被提出。研究证实，该理论的关键内容是基于促进组织结构的进一步改革，更快地适应新的环境变化、创新、转型，从而可以进一步提高生产管理的效率和整体效率。组织，变革是任何组织动态发展的必要阶段，是组织通过内部形式和外部环境的变化，对自身组织结构进行不断优化和调整，不断完善组织的各项功能，增强生存和发展能力，是一个打破原有结构，构建适应新发展和新环境的新结构的过程。除了解决内部问题，组织变革还集中在企业、组织设立兼并、精简、重组等环节。

归结起来，本文所指的组织变革是指在外部和内部环境发生变化，甚至整个组织重组后，对组织结构进行调整和修正。其主要变化体现在组织发展过程中形成的具体状态类型，如工作程序、行为、管理方式、思维习惯和价值观等。从本质上讲，组织战略的调整和变革是组织变革最根本、最重要的原因。其主要来源是组织与企业战略之间的关系。

2 基于组织变革的国企人力资源管理现状

第一，人力资源管理责任重视不够，对业务流程不够熟悉，制度实施不够规范，缺乏对行政权力的理解；第二，薪酬激励管理不健全，未能充分发挥二次分配权，存在员工激励不到位和薪酬分配不公现象。重点企业和重点岗位的员工激励力度不够强; 总体薪酬决策机制改革缓慢；第三，人才队伍年轻化、专业化、综合能力建设不够，员工老龄化压力较大，员工的专业技能和专业素质有待提高；第四，人才培训管理水平不够，培训方案与集团战略衔接不足，新技术、新业务等创新性、战略性主导内容缺乏，培训成果的深度转化和实际应用不够。

3 基于组织变革的国企人力资源管理体系优化

国有企业组织变革是在内外适应性共同作用下不断实现进一步发展的过程。企业组织变革要根据企业自身的实际情况，找到匹配、共生、适应的组织结构，以及概念、运行机制、企业文化、价值观等反应能力的协调过程。

3.1 以市场化、契约化为导向推进选人用人改革

选拔任用就是要根据今后企业发展战略的需要，构建一个全面的以市场为主导的选拔用人机制，使人才能进能退，能上能下。研究制订国有企业高管合同式绩效考评和差别化工资的管理方法，并根据企业的具体情况制订以市场为导向的招聘计划。加强青年骨干的后备力量，制订青年骨干的培训计划，完善“下派上挂”的实践训练制度。强化干部退出机制，加强对青年的培养。突出“外引内培”，实施“菁英计划”的培育，对投融资、分布式能源等紧缺领域的高端人才进行精准引进。激励职工进行跨界转型，培育一支高素质的人才队伍。企业不断优化岗位体系、职业发展通道、工资体系，开辟管理、技术、技能人才的职业发展通道，构建人才储备体系，完善人才体系，优化人才队伍。

3.2 选材备料，多管齐下，全面提升组织人事效能

加强企业内部人力资源管理主体责任。定期组织员工的业务训练，强化对所属企业的人力资源业务的指导和监督。健全了培训发展机制，提高了培训的制度化水平。通过多种方式，提升人力资源效率，制定科学、标准化的培训程序，制定培训需求，制定培训计划，实施培训。闭环管理下的训练考核，分层分级高效系统地进行干部教育和训练。全面提升国有企业员工素质，提升组织人事效能。

3.3 战略引领，强化组织绩效考核体系建设

坚持以战略为导向，以问题为导向，持续改进企业各职能、各企业的组织业绩评价体系，使其更好地实现对企业的激励和制约。建立企业内部员工的业绩评价体系，推进员工的工作业绩评价。建立新的“利益互动+共享”的激励体系，建立和完善短期、中期、长期的多元激励体系，以提高对核心技术人员的吸引力。绩效考评与绩效挂钩，增加长期的奖励比例，并在新业务开发和投资决策中设立强制跟投、基础绩效标线等制约措施。要建立和完善企业的工资决策制度，坚持“以效益为导向、以效率为收益、以市场为导向”的基本理念，把创造利润、实现发展、提高人工效能和提高人工成本利润率的工作压力传递到基层，在基层也形成“要薪酬就是要业绩”的意识和氛围。

3.4 创新国企激励机制，突破薪酬总额限制

创新薪酬支付机制，在更大程度上奖勤罚懒。对企业骨干和核心管理人才、专业投资人才和科研技术人才采用差异化薪酬激励机制。设计有区别的薪酬体系，通过岗位和同级不同薪酬确定薪酬，反映岗位的价值、风险、薪酬和回报，提高薪酬的浮动比例，加强业务联系，拉开同一岗位之间的差距。

3.5 推动国有企业文化转型

企业愿景是组织存在的重要原因。因此，加快国有企业文化转型应该塑造国有企业的愿景，从实际出发，循序渐进，全力以赴，保持良好的企业制度和文化意识相结合的原则，遵循古今中外文化精髓相结合的原则，从中国国情出发，坚持自主创新，国有企业要有科学的发展观，优秀的企业文化，不断创新的动力，强烈的现代企业社会责任感。企业愿景战略规划的同时，引导员工认识到企业的社会价值，重视企业员工和社会的宣传和传播，企业员工应具有良好的企业使命感，铸就企业灵魂，凝聚员工，做到综合竞争力的提高转变，在国际竞争中立于不败之地。

综上所述，国有企业作为我国国民经济的重要支柱，是社会主义事业的关键，国有企业改革是我国经济发展的主要途径。国有企业虽然存在人才结构不合理、薪酬绩效低下、职业发展渠道有限等一系列问题，但也带来了历史性的机遇，目前在中华民族实现“两个百年目标”的前提下，在维护国有制度的前提下，通过进一步认识和把握组织变革的最基本特征，创新人力资源管理模式，推动国有企业随着市场经济的发展，全面优化创新实施国有企业组织变革。此外，组织变革永远不可能是一项一劳永逸的工作。掌握正确的变革方法，企业就能够从容地应对这项复杂的工作，增强其竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

参考文献  :

[1] 李佩东.国企改革背景下国企人力资源管理变革分析[J].商场现代化, 2022(22):110-113.

[2] 倪振昊.新时代背景下国企人力资源管理创新的有效途径[J].现代商业, 2022(31):90-92.

[3] 罗方超.基于组织变革的国企人力资源管理体系优化[J].中国市场, 2022(20):100-102.