基于TAC-1项目的进度控制工作量简化研究

基于TAC-1项目的进度控制工作量简化研究

冯喆, ,靳艳整

中国核电工程有限公司欧洲分公司

摘 要：根据TAC-1项目计划工程师的工作范围，在保证现场进度有效管控的基础上，基于模块化、一体化的核电项目管理经验，按照合同内、合同外、外部管理需要、内部管理需要分类进行工作量分析，从而找到优化的工作范围，实现TAC-1进度部分的工作精简以及成本优化。

关键词：计划 管控 工作范围

ITER（International Thermal-nuclear Experimental Reactor）国际热核实验堆。该组织由7个国家/组织成员组成，分别是中国、欧盟、印度、日本、韩国、俄罗斯、美国。该组织目的是实现可控热核反应，和平利用核聚变能。由工程公司牵头，核工业西南物理研究院、中国核工业二三建设有限公司参与，携手中科院等离子体物理研究所、法国法马通公司组成国际联合体，中标TAC1安装标段。TAC1是ITER最核心的设备安装工程，主要工作内容是安装杜瓦结构和真空容器之间所有的系统。作为CNPE的海外核电项目，对工程项目管理体系要求很高，科学的运用管理工具，通过标准CWP包工作准备计划实施，确保海外核电工程项目如期实现[1]。

1.TAC-1项目基于进度控制工作范围进行工作量简化的实施背景

TAC-1项目作为中核海外项目的前哨站，与世界各国工程界精英一起工作，同时由于当前国际环境复杂多变，在此艰难情况下，TAC-1项目团队在ITER项目中的勇于担当，主动克服重重困难，在业主和其他承包商中间留下了较好的口碑，在此基础上，由于ITER项目本身的原因，项目整体进度滞后，造成TAC-1团队出现成本超投入，对于超投入的费用在向IO索赔上存在一定的难度，对整个项目管理团队和执行团队带来不利影响。

项目的任务、进度和成本构成了一个完整系统，其中计划工程师作为管理人员，其数量直接影响TAC-1项目的管理成本，因此，如何有效评估计划工程师的工作量，如何在保证现场进度控制管理的前提下进行有效精简，对项目盈收起到一定作用[2]。

2. 计划工程师工作量分析

2.1计划工程师的工作成果输出根据接口关系，可分为：

有报价工时的文件（详细计划）；

合同交付文件（集成计划、三周滚动计划、月报、进展测量报告）；

IO要求的非合同交付物文件（每周报送的6个月内阶段计划、总体计划及人力需求计划、详细计划台账的管理以及编制计划的制定等）[3]；

TAC1内部管理需要文件（人力及采购资源优先级评估分析、月度计划、里程碑、MKJ及重点任务管理、每周风险TOP10以及风险会议、任务单的下发以及台账的管理、参加与进度相关的各项会议、内部专题汇报材料准备、现场技术了解、计划沟通、项目月报的编制等）；

TAC1外部管理需要文件（IO/CMA要求定期召开的例会、专项会议材料准备、KPI考核、总部要求的报告材料提交）[4]。

2.2计划工程师工作内容及工作量分析

合计约624个工时/每月，每名计划工程师每月约154个工时：

图1 工作内容及工作量分析总表

2.2.1有报价工时的文件

TAC1项目协议涉及CWP工作包一共542个，每一个CWP包都需要编制涵盖文件、设计、生产，人员准备、焊接工艺、安装准备、安装实施、最终验收一系列详细的计划，同时需要对计划加载资源，计划的编制通过P6完成。

2.2.2 合同交付文件

1）集成计划：

集成计划是将所有详细计划汇总在一起的一个大计划，根据现场的进展进行更新，并计算生成施工计划用于指导现场施工，由于在计划编制时很多现场情况没有充分考虑到，因此集成计划中需要不断根据现场的变化进行更新，包括一些准备情况的变化，例如甲供物项到货、工器具采购等；一些现场协调的事项例如吊车、电梯等；一些变更，例如FCR；内外部的各种制约；一些工序的变化等等都需要更新在集成计划中；

目前TAC1的集成计划的作业条目数已经1万多条，现场正在施工的CWP包有30个左右，每周有实际进展的有20个左右，三个月内新开工的有5个左右，另外每个CWP工作包都有对应的Leader以及Foreman，需要耗费大量的时间进行沟通以及进行相关资料的查阅核实。

2）三周滚动计划：

根据合同约定，我方需要根据更新后的集成计划的内容，按照IO/CMA提供给我方的模板更新三周滚动计划，由于集成计划是P6文件，3周滚动计划是Excel文件，由于文件结构的问题，无法自动实现联动，因此每周需要进行手动输入完成三周滚动计划的更新；

3）月报的编制发布，作为合同交付物每月提交CMA/IO，汇总审核其他部门提交的资料，编制控制部责任范围计划、进度、进展测量、人力、KPI、风险的章节：

目前月报正文已经超过了100页，涉及到附件已经多达12个，除了其他部分外，计划工程师负责计划、进度、进展测量、人力、KPI、风险章节的编制，涉及到60页左右的编制内容，另外需要对于IO提出的意见进行澄清以及升版；

4）进展测量：

进展测量需要根据签订的TP以及现场的工作进展，测算完成的TP量，用于IO给我方的支付，目前进展测量的附件已经增加到6个压缩包，平均每个压缩包10个左右的Excel表格，并且还需要生成进展测量报告，此工作涉及支付，IO的审核也尤为严格 [4]。

2.2.3 CMA/IO要求提交的合同交付物

1）6个月内的控制计划及延误分析，用以展示近期每个CWPs现场的行动内容及目标，以及每个CWPs的现场制约，延误状况、延误原因分析，以指导现场施工；

2）总体计划及人力需求计划，除了进行计划的编制为还需要根据现场工具情况以及人力情况进行计划调整，并且需要进行资源的平衡，最终还会根据需要绘制不同的表格曲线用于分析。

3）详细计划台账的管理以及编制计划的制定，需要落实计划输入，根据现场的进展以及总体计划的要求制定详细计划的编制以及，参加CMA的计划会督促计划的审核批准，协调CMA下发上游技术文件；

2.2.4 TAC-1内部管理需要

1）人力及采购资源优先级评估分析；

2）月度计划，包括里程碑进展，总体进展分析；与上月计划的对比以及延误分析（CWPs的文件准备、CWPs的安装、采购、MCD等）；内外部制约项分析；工时工效分析；近半年人力需求及人力状况分析；近三个月工作量分析及新开工CWPs说明；本月的详细月度计划制定。

3）里程碑、MKJ及重点任务管理；

4）每周风险TOP10以及风险会议；

5）任务单的下发以及台账的管理。

2.2.5 TAC-1外部管理需要

1）IO/CMA要求定期召开的例会、专项会议；

2） KPI考核管理，进行KPI的报表编制。

2.3 IO以及内部组织优化

2.3.1 IO优化

1）考虑月报的优化：（a.优化内容，减少月报的内容，例如去除每个CWPs进展完成的百分比、完成的工作内容，通过提交进展测量报告替代；b.优化提交周期，将每月提交改为每季度提交），该措施预计可以每月节省21个工时；

2）考虑简化合同交付物的形式，例如三周滚动计划，以集成计划导出PDF的形式提交，可以每月节省14个工时；

3）考虑取消部分非合同交付物向IO的提交，例如取消6个月内的总体计划的编制以及向CMA/IO提交，取消总体计划及人力分析的提交，可以每月节省46个工时；

4）考虑取消部分外部管理需要的文件向IO提交，例如IO/CMA要求召开的专项会议汇报材料的提交，预计可以每月节省16个工时；

2.3.2 TAC-1内部优化

1）考虑KPI、风险管理以及后台要求的各类管理性材料由在控制部外设置后台专人进行负责，可以每月节省49个工时；

2）考虑在后台设置一名专职计划工程师，进行详细计划的编制工作，这样前台将会有每月150个工时在后台进行；

通过综上内外部管理优化，合计每月可以减少146个工时，剩余478个工作日（624-146=478），其中前台每月314个工时，后台每月164个工时。

3．小结

目前，TAC-1团队在成本控制方面有了一定的实践经验，随着管理的深入，以及将成本控制工作纳入后续项目管理的重点任务之中，相信未来TAC-1团队会以精简的团队更加高效的驱动项目前进。

    参考文献

[1]李昱防.我国核聚变领域标准化工作现状与思考[J].中国标准化.2021,(21),131-135

[2]周斌.发达国家项目管理专业机构开展成果转化工作情况及对我国的启示[J].创新创业理论研究与实践.2018,1(3),16-20

[3]孙莉莉.浅析核电工程计划管理[J].科技创新导报.2017,14(12),68-69

[4]周伟宏.资源约束下的海外工程项目进度风险因素分级研究[J].工程管理学报.2019,33(3),116-121

[5]黄家乐.核电项目开展中多级进度计划的实施[J].科技资讯.2020,18(12),74-75

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