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【摘要】制造业是我国国民经济的基础和主干,在未来相当长的一段时期里,制造业依然是我国经济和社会发展的重要支撑。但是伴随着社会的发展,物质文化水平的提高,个性化的需求也日益增多,定制化、零散的订单需求给制造业尤其是离散型制造业的订单转换、生产组织、内部管理等方面带来了严峻的挑战。然而,随着国家推动数字化转型步伐的不断加快,为这一挑战带来了新机遇。
本文将基于基础理论,对离散型制造业财务数字化转型的过程进行调研,剖析数字经济环境下面临的挑战,并提出离散型制造业财务数字化转型的实施建议,为类似离散型制造业财务数字化的转型工作提供参考。
【关键词】离散型 制造业 财务数字化转型
一、选题背景
(一)离散型制造业的特点
制造业是国民经济的脊梁,是衡量国家竞争力的重要标志。离散型制造业又是制造业的重要组成部分,离散型制造业所生产的产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序加工最终装配而成。这一行业具有订单多批量小、非标准化程度高、交货周期短、售后维修复杂等典型特点。
(二)离散型制造业的发展现状
伴随着人们个性化需求的日益增多,离散型制造业的作用将会日趋凸显。随着我国离散型制造业的日趋发展,现阶段仍然存在多订单小批量产品信息在客户与企业内部的标准化转换问题、生产组织实施问题、内部控制管理难以得到提升几大难题。
(三)财务数字化转型的可行性分析
伴随着全球数字化的不断深入发展,数字经济已逐步发展成为全球经济增长的主力。我国政府高度重视企业财务数字化发展,积极采取了各项措施来促进企业财务数字化转型,如实施制造业数字化专项工程,加大数字技术的专项补贴、对企业进行税收补贴等。在信息科技时代,离散型制造业的财务数字化转型升级势在必行,财务数字化转型既是顺应时代发展的必然要求,也是离散型制造业信息化发展必经的阶段,更是走出离散型制造业现阶段的困境,促进企业实现发展战略的有效途径。
财务数字化的应用会有效整合企业内部的资源与服务,从而构建集中开放的管理平台用于企业内控管理。业财共享互联互通,提高各类资源的集中度,通过财务管理推动解决业务端存在的问题,从而优化设计与流程,更好的提高企业生产及管理效率。
二、研究意义
现阶段,研究制造业财务数字化转型案例的理论基础大多依靠国外的理论成果,国内需要更多的实践研究检验理论的适用性,逐步形成中国制造业财务数字化转型理论体系。
本文以某离散型制造企业为例,通过研究其财务数字化转型实践案例,分析其转型规划及建设过程,总结财务数字化转型的效果和经验教训,由此提炼出离散型制造业在财务数字化转型过程中可能普遍存在的问题,并结合案例提出合理的优化建议。
三、Y公司财务数字化转型的实践应用
(一)Y公司基本情况
Y制造股份有限公司(以下简称Y公司)成立于1996年,是一家集研发、制造、销售、服务于一体的股份制精密零部件制造企业,为高新技术企业,在多地设有子(分)公司,享受研发费加计扣除等税收优惠政策。建有8万平方米的现代化厂房,拥有各类加工设备300余台套,自动化生产线6条,累计为百余条国内外基础设施项目提供品质优秀的产品和服务。
Y公司属于离散型生产制造企业,随着国家对基建项目投资规模的加大,客户的个性化需求日益增多,Y公司的订单量迅速增加,产品种类繁多,结构复杂,排产难度很大;加之交货期紧张,原有产能分布不均匀,生产组织压力剧增,导致生产部门生产计划达成率很低,产生大量工序委外业务以及成品采购业务,同时新的管理风险应运而生。
(二)Y公司财务数字化转型总体框架和典型业务转型
1.财务数字化系统整体框架
Y公司原有的财务数字化现状是:运用ERP系统进行供应链的管控,财务管理系统、质量管理系统等专业板块各自应用其他软件进行管理,单独运行,数据信息之间并未实现互联互通,信息不共享、不能形成完整的业务闭环,无法实现流程驱动业务,以及异常信息主动提醒,无法实现数字信息标准化管理以及车间完整物联网管理。
为解决发展过程中的上述问题, Y公司以财务管理为抓手,对涉及的业务活动流程进行有效梳理,如资金管理活动、资产管理活动、采购活动、销售活动、生产制造活动、研发活动、外包活动等,通过梳理关键控制点,确定财务管理切入点及选用何种信息化工具和手段进行财务数字化转型,打通业务流程“堵点”,使得业务流程更加科学合理,使流程控制点固化于信息系统中,既有效防止篡改舞弊风险发生,同时又能提升管控效率,进而有效提升企业管理水平。Y公司本次通过梳理确定了公司财务数字化转型的总体规划以及业务流程,公司财务数字化转型的总体规划如下:
Y公司通过对各项业务活动涉及的财务管理需求的正确梳理,是保障财务数字化科学合理转型的关键,也是提升企业管理水平的核心。
2.Y公司典型业务转型
(1)内外部订单信息匹配模式的财务数字化转型
Y公司在签定销售合同时,合同标的物的规格、包含的物料明细等都不能准确确定,加之每个客户都有个性化的需求,即使对同一种产品在不同合同中的名称也不尽相同,故而合同标的物存货档案并非后续采购、生产、发运的存货档案;为解决这一难题,Y公司根据客户要货计划制作销售订单,安排生产,对于物料明细表和合同标的物不一致的问题,需要对二者建立对应关系,将外部接收到的订单信息准确转换为内部生产组织能看得懂的信息,进而实现内部标准化,提高生产组织效率,最终实现对外收入、对内收入和对内成本的合理匹配。
后续发运时按照明细物料发运,但是需要满足客户关于发运信息与合同信息一致性的要求,这时需要利用信息化手段,结合前一步的对照关系将明细物料再翻译成为合同标的物料,以保持与合同一致性,并据此开具发票,同时,根据销售确认的明细相应自动结转销售成本,达到收入成本内外部同时匹配的要求。这些个性化业务都通过数字化工具在相应工具中进行开发设定,自动化实现。
内外部信息的两次对照解决方案如下:
(Y公司销售业务流程)
(2)生产组织模式的财务数字化转型
在Y公司原有的生产组织模式中,面临大量的生产订单,技术图纸不能自动有效传递到生产车间,生产预投需求不能得到满足,造成信息滞后,生产计划下达及核销数量不准确,生产组织效率低下,给财务核算造成很大困扰。面对上述问题,在Y公司的财务数字化转型过程中,生产组织模式以成本管理及核算需求为主线,通过信息化手段,有效整合了公司原有的PLM系统与ERP系统,制造BOM由PLM系统导入,实现设计制造一体化;由ERP系统进行按单计划运算,生成生产计划、委外计划、采购计划。有效解决了图纸信息传递和重复录入工作,提高了生产组织效率;同时,以MPS主需求计划为主,MRP为辅结合使用,取长补短,增加排产的灵活性,从而有效解决预投、紧急插单等特殊需求。最终也能满足成本的准确核算及控制目标。
(3)财务监督模式的财务数字化转型
Y 公司通过财务数字化转型,一方面以预算管理为抓手,实现事前监督。建立全面预算管理体系,以制定合理预算目标为核心,对整体经营活动进行量化安排,对预算执行情况制定考核指标,通过定期不定期分析,迅速发现问题及时采取相应措施。另一方面,通过财务数字化转型实现业财信息一体化,加强事中监督。在财务共享模式中融入信息化技术,基于财务共享模式,通过财务信息化构架财务会计、管理会计与业务部门的高效融合制度体系,使管理会计能够进入到业务前端,参与到企业全程管理中,通过多渠道的数据分析,对不合规的业务进行甄别,提高内部监督的效率。最后,通过多维财务分析,夯实事后监督。结合财务共享信息化技术,提高财务分析效率,拓展财务分析的维度,通过判断业财逻辑关系和正确性,形成定期反馈和整改机制,使财务的事后监督落在实处。
(三)Y公司财务数字化转型应用效果
随着Y公司财务数字化转型的不断深入,企业的管理效率得到了改进和提升,基本实现了业务信息与财务信息实时共享,提升了各业务部门信息的传递速度,企业管理层快速有效的进行战略规划调整,在快速变化的市场环境中得以更好的生存。
1.优化整合了企业供应链管理
通过财务数字化转型使得供应链完成了整合优化。从合同录入到收入确认,从采购入库到生产出库,一方面优化了供应链管理流程;另一方面推动业务流程、资金流程高效运转,最终以精确的计价核算单位成本并测算毛利率。
供应链采购模式改变采购的驱动因素,从原来库存采购驱动变为客户订单驱动,从短期交易关系向战略合作伙伴关系转变,通过供应链采购模式协同外部资源加强了共享协同设计、产品质控管理等方面的合作,实现供应链企业前端资源导入的合理性和科学性。
2.提升了内部管理水平
随着Y公司财务数字化转型,业财的深入融合不断优化企业内部业务流程,真正意义上达到企业内部信息实时共享,从根本上优化改善了传统方式下存在的问题,全面提升业务沟通的质量和效率,为实现内部管理的事前控制和实时监督提供基础。
财务数字化流程的实施,也涉及到对Y公司每个相关岗位人员的职责重新分工和制定。生产工艺和流程,产品设计的信息、图纸、工时定额、物料定额全部要输入信息化系统,每个操作人员所进行的工作和产、供、销的全过程,都能在信息化系统中进行方便的査询。而且,信息化的流程还要将产品质量控制的要求在系统中进行跟踪和追溯,为企业绩效考核提供公平合理的依据,同时以这些基础数据信息为依据,为企业员工的考核、晋升提供基础资料。
3.改善了内部监督的效果
通过业财融合平台对企业流程进行优化,随时为企业提供所需的信息数据,清晰、透明的展示业务流程和各岗位的权责。营造权责对等、流程清晰的办公条件,有效减少企业内部徇私舞弊、推诿责任的情况,企业的内控监督可以实时、直观的根据流程节点及权责划分对过程问题进行实时监督。相较以前内部监督秋后算账或形同虚设的状况,内部监督的效果得到了明显的改善。
四、离散型制造业财务数字化转型优化建议
(一)加强信息化与工业化的深度融合
信息化与工业化的深化融合发展,能够推动发展方式的转变,催生个性化定制、智能化生产、网络化协同、服务型制造等新模式、新业态;能够推动优化经济结构,培育新兴产业、改造提升传统行业,推动新旧动能接续转换,促进产业加速迈向中高端水平;能够推动转换增长动力,补齐平台支撑、应用水平、创新能力等短板,促进提高制造业发展的质量和效益,实现更好的质量、更低的成本、更快的交付、更多的满意度,从而提高全要素生产率,推动实体经济高质量发展,推动构建现代化经济体系。
(二)搭建互联互通的数字化平台
在企业的财务数字化转型过程中,搭建协同完整的数字化平台系统,实现横向的业务系统集成非常必要。一方面以订单为原点,设计从工厂级到工位级完整的计划管理系统;另一方面基于现有ERP系统进行数字化集成,将订单管理、计划管理、采购管理、仓库管理的数据进行集成,实现平台级的数据和业务的互通互联。推动数据融合共享,促进产业协同发展。
(三)建立持续优化机制
随着各项技术的不断发展,企业在财务数字化运用的过程中根据不断发展的需求,公司需要利用类“PDCA循环”的管理方式对财务数字化转型成果进行持续优化、改善。逐步实现对外与用户互联互通,全面提升用户体验感、提升企业服务质量、及时收集客户信息并实现产品的持续优化;对内实现生产数字化管理,提升效率、降低成本,为企业内部控制的优化持续提供可靠的数据支撑,而不是认为转型后就可以一劳永逸,置若罔闻。
(四)重视对财务人员综合能力的培养
在财务数字化驱动下,企业的内部管理工作将迎来前所未有的更新,同时对财务人员提出了更高的要求。公司财务数字化转型工作的开展很大因素取决于财务人员的素质。针对当前企业的发展而言,公司需要很多具有综合能力的财务管理人员。
企业需要从自身具体实际情况出发,定期对财务管理人员进行继续教育培训,在加强财务人员专业知识的同时,更要增强他们的业财融合的意识和管理能力,不断提高其综合能力。
主要参考文献
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