舒城县杭埠粮油有限公司 231300
当前,随着大数据、互联网、信息化和人工智能技术在会计行业得以充分应用,从事基础性财务工作逐渐被信息技术和人工智能技术所取代,因此,财务转型势在必行。这要求财务人员必须不断适应外部环境的变化,在掌握财务知识与技能的同时,有必要熟悉业务内容并协助业务部门进行战略规划,业财融合给财务转型和财务职能转变提供新的契机。
关键词:业财融合;信息化;财务职能转变
一、业财融合实施过程中面临的问题和挑战
1.企业缺乏完善统一的组织体系。首先,有些企业设立的财务管理体系不够科学合理,或没有建立一整套的财务管理体系、内部控制体系和风险防范体系,没有相关的组织管理体系作支撑,业财融合难以落实下去。
2.随着信息化的发展,基础性的财务工作正在被系统所替代,对财务人员提出了更高的要求,但有些财务管理人员只掌握了基本的核算方法,相应的财务管理水平不高,或者对企业的业务知识知之甚少,很少关注企业产品优劣势、业务流程、行业竞争情况和产业链动态等业务内容,对企业的经营状况不熟悉,对业务的本质缺乏理解,对业务数据分析不透彻,导致业务情况和财务数据严重脱节,造成了数据的不对称性,影响了财务人员对业务的有效管理和把控,财务人员不能真正地参与到企业的经营管理中去。
3.财务部门和业务部门关注对象不同,侧重点不同,没有从对方的角度去考虑问题。业务部门往往重点关注销售额、产品质量、市场占有率、新客户开发、货款回收率等指标。财务部门则主要关注资产负债率、毛利率、预算完成率、货款回收率等企业整体性的经营指标。财务和业务部门所关注视角出现差异,重叠的地方不多,会导致沟通协作不平衡。比如:财务部门比业务部门更关注企业的风险管控,而业务部门愿意冒更大的风险去开展销售业务。财务部门对业务部门的关注点和服务功能没有得到有效发挥,从而得不到业务部门的认可。
4.有些企业的信息系统没有做长远的规划和安排,缺乏有效顺畅的信息互动和分享,财务部门和业务部门工作交汇点不多,相互不太熟悉对方的工作基础,从而业财融合难以推进。
二、探求业财融合发展的具体实施路径
企业在实行业财融合时,必然会对其财务部门提出诸多的要求,业财融合的内容决定了需要花费大量的时间和业务部门、其他关联部门沟通,在沟通中让非财务人员理解和接受相应的财务制度、流程等,往往会导致对财务人员产生抵触情绪。这些都需要财务人员转变观念,主动地把财务管理融入到业务之中,实现财务职能转变,推动企业经营管理水平的全面提升。不同的企业规模、业务特点、管理方式各有其不同,但业财融合的本质是根据业务模式重构财务模式,根据业务的变化及时推动财务工作的改善,把业务所产生的营业成果转化为财务成果。企业可以通过全面预算,成本管控,绩效考核,财务监督,信息化建设等方面,共同作出相应的规划,真正实现业务和财务互联互通,全面提升企业价值和创造能力。
1.在企业管理中,全面预算具有全过程管理、全体职工共同参与的特点,可以促进企业各部门人员进行充分沟通。在沟通中,财务人员能够充分理解业务的流程以及执行的细节,进而有效发挥全面预算管理的目标功能。在推进业财融合进程中,应以全面预算管理为切入点,充分整合资源,推进企业的业财融合。
1.1.成立全面预算组织。为实施全面预算有效管理,企业应当建立全面预算管理组织体系。按照业财融合要求,组建业务和财务骨干的跨职能团队,同时设置相关职能部门和岗位,完善业务流程中的业务和财务协调机制。比如:从事粮油企业的预算组织机构成员可以为预算部、财务部、营业部、收购部、总务部、加工部和仓储部等,把各部门负责人及业务骨干组织到全面预算中来,确保每个部门和每个员工参与其中。在预算编制、预算控制分析、预算考评考核等环节实现有效的沟通和协调,确保各项预算指标的完成。1.2.确立统一预算目标,实现财务和业务视角一致。如果企业全面预算目标不明确,或者以财务部门为主体进行预算编制,业务部门没有充分参与进来,会导致业务与财务在预算方面分离,增加了业财融合的难度。因此,以业务活动为导向,把企业的战略规划分解为业务计划和年度经营目标,确保财务人员和业务人员共同参与其中,财务和业务数据互通,把业务数据作为财务数据的来源,财务数据充分反映业务活动所创造的价值。围绕业务流程对预算目标进行分解和控制,以确保每个环节落实到预算管理。企业应根据内外部环境发送重大变化,适时对预算进行分析和调整,加强对预算的考核,实现财务和业务目标相一致。
2.加强控制成本,促进业财融合
2.1.构建有效的成本控制体系。在企业成本管理中,业财融合的有效切入点,就在于对成本管理流程和环节进行完善。企业成本管理的侧重点是全产业链发生的所有成本,如此,企业业财管理进程将开拓出新的局面,即全流程、全员参与成本管理成本控制体系。同时,对于企业成本控制体系而言,该体系成为业财一体化的成本控制系统,进而提升了企业成本控制水平,有利于企业降本增效的目标实现。2.2.划分责任部门,落实成本指标分解。成本管理可以把财务部门和相关业务部门联系起来,企业根据内部各部门的情况,应划分为不同的责任中心,责任中心按照企业、业务部和服务部来进行划分。比如粮油公司可以划分为五大责任中心:采购、收储、加工、营销、调运等责任中心,再根据资源、成本,划分为不同层级更为具体的责任中心。最后要落实到行动计划,从总经理到任何一个职员都会有一个强有力的执行计划。当每个责任成本中心充分实现企业分解的成本指标,企业总的成本目标就能按照预算的目标如期完成,保证财务成本总指标和各责任中心的成本指标实现的一致性。
2.3.提高全员成本意识。业务部门每个环节所产生费用都是企业成本费用的组成部分。职工既是收入的创造者,同时也是企业成本的产生者,所以提高全员的成本意识,既保证了业务顺利完成,又可以把成本控制在适当水平,有利于企业价值最大化。财务人员通过熟悉成本管理流程和业务成本发生的环节,加强与业务部门的信息交流,可以从财务专业角度及时制定成本管理对策,在具体细节上严格控制成本的支出,避免资金浪费。提高全员成本意识的过程,就是促进业财融合的过程。
3.通过绩效考核评价,促进业财融合
绩效考核是引导财务走进业务,业务人员参与财务管理,落实业财融合的有效手段。
3.1.薪酬与绩效挂钩。企业应采取薪酬和实现企业价值相挂钩,完善绩效考核方法,落实责任员工在业财融合中分配的具体指标。业务部门的员工,没有绩效考核和激励,会缺乏参与财务管理的主动性和能动性,导致经常出现浪费。如果业务人员对绩效考核缺乏关注,财务部门制定的绩效方案难以发挥应有的作用。所以绩效评价是企业判断业务部门员工对于企业目标的实现情况,通过薪酬与绩效挂钩的方式约束调整业务人员行为,从而更好地实现企业确定的目标。3.2.优化绩效指标。根据企业的发展要求,在常规指标的基础上,对部分指标进行动态调整。比如:适当增加以业财融合创新、技术创新、资金运营和人才培养为引领的先进性指标,以更符合企业发展的考核方式对相关部门及责任人员进行绩效考核评价,把财务指标贯穿于各业务部门之中。
4.加强企业财务监督,促进业财融合
对于企业财务管理工作而言,需要对企业的发展战略、发展目标、财务状况等进行分析,把工作内容拓展到业务活动的全过程,特别是企业重点控制的环节,增强企业财务控制监督,落实业财融合。在企业业财融合过程中,财务管理人员应积极面对挑战,熟悉掌握企业的业务流程,并不断拓展自身知识面,提升对业务的理解。同时,企业管理层应明确推动业财融合的重点障碍,为财务管理部门与业务管理部门的交流沟通创造条件,积极组织财务人员的业务培训,使之充分熟悉企业业务运营流程。把财务监督有效地落实到运营的业务中去。
5.建立信息化系统,为推进业财融合提供技术支撑。
安全的信息化系统有助于提高业财融合的效率,有助于增强企业的风险防控能力和服务支持能力。企业应借助于现代信息技术,创建大数据处理系统,搭建信息共享交流的平台,实现信息共享。通过信息技术及时地对研发、采购、生产、销售等环节的业务数据,甚至是企业外部的数据进项行归集、整理、分析和处理,实现财务和业务数据的相互衔接,为企业业财融合夯实基础。
参考文献:
[2]杜艺佳.企业财务管理中的业财融合问题探析[J].纳税2019.13(15):163
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