浅谈如何减少项目实施过程中的无效成本管控

浅谈如何减少项目实施过程中的无效成本管控

李明珠

上海汀滢环保科技有限公司，上海 青浦201700

摘要：随着近些年国家规范的更迭及科技的高速发展，行业内新设备、新技术等也在不断促使工程建设标准的提高，科技的渗透使得项目过程更加透明，项目也进入了需要注重品质又需要严控成本的微利时代。而建设单位和主管单位也在前期投标阶段提倡企业采用符合市场价的清单报价，这些均对工程后期的成本有着极高要求。因此如何顺应行业发展进而缩减项目的无效成本管控成为项目利润提升的应成为重点关注部分。

关键词：降本增效；减少无效成本管控

引言

在项目的全生命周期中都可能发生无效的成本管控措施，可根据不同的部门和项目环节分为：投资决策阶段、方案设计阶段、投标报价阶段、进场施工阶段、预结算阶段。而前期的投资、设计阶段项目的成本有着至关重要的影响，本文将结合以往的经验，按照不同阶段逐步介绍可能产生的无效成本管控情况以减少类似情况发生。

1投资决策阶段

行业内因前期诸多因素考虑分析不足，造成工期延误、项目停滞的项目屡见不鲜，这种情况的产生主要是在前期投资决策阶段没有深入实地勘察，对作业面的隐蔽部分、现行的规范标准以及作业面相邻应的配套了解不深所致。

1.1 项目范围内工作面附加因素考虑不到位如：工作面内存在拆迁建筑物、高压线迁移或埋地、建筑垃圾堆土、青苗补偿、名贵木种补偿，是否在水源保护区、河道改造等因素，造成后期费用增加。

1.2 项目范围内的地下条件前期勘测不到位如：未对土地资料进行详细剖析，未掌握地下管线、障碍物、地基情况、土质类型等，且场地复勘不到位，导致无法如期动工，造成工期延误和费用增加，具体情况有：（1）跨区域承接项目，导致场地开挖因未考虑地理差异而造成措施费用增加，如沿海地区由于深厚软土场地多,基坑支护费用相对常规项目增加150-450元/m2不等；而在一些深厚的强透水层区域，地下水相对丰沛则需采取加强降水的措施，与常规项目基坑降排水措施相比，费用必定有所提高；（2）常规项目基础大部分会优先选型以低成本、短工期的独立基础或筏板基础，之后是预制桩和CFG地基，最后为灌注桩基础。而如果场地存在深厚湿陷性黄土、深厚回填土、深厚淤泥及基础持力层过深等情况，则需要采用超长桩，而不同的施工区域或场地条件使得超长桩项目的成本增加在30-120元/m2不等。

1.3 项目整体提标改造规划与红线内附属物现行标准不符造成项目停滞，如：河道整治项目过程中对原有泵闸进行提升，原有泵闸承担的功能定位已匹配现有河道规模，对原有泵闸拆除迟迟得不到批复，项目长期停滞，管理成本被迫增加。

2方案设计阶段

设计阶段的方案如何制定将对整个工程建设成本控制产生至关重要的影响，为项目后续环节的成本把控奠定基础，设计所采用的工艺、执行的标准以及与行业规范的匹配程度都直接影响后期建设费用的投入、建设工期的长短以及项目后期的效益，故而设计阶段若制定与项目有的偏差的方案，则势必会造成后续一些列无效的成本管控后果。

2.1 设计阶段未对陌生专业深入了解，直接将供应商的报价方案融入设计图纸中，甚至都未进行业内多家供应商的方案比选，造成后期答疑一问三不知，而供应商借口所谓的“非标设计”、“个性化制定”虚高报价，甚至用“核心技术”保密为由拒绝提供后续深化设计，若投资方、施工方出于项目进度被迫妥协，在固定投资金额的前提下，势必会压缩其他方案的概预算，出现后期流标或施工单位无法承担被压缩的价格遗憾退场的情况。

2.2 土方规划设计方案需因地制宜，对于土方工程量较大的项目，若在常规因素外未根据原有地势情况、管网布置、排水坡度、道路情况合理制定场区标高，且未能顺应原本地势进行排布，动土量则会明显增加，造成机械台班增加产生额外台班费用，另外需结合图纸合理做好平衡场地土方的方案，避免土方的开挖外运、购土回填情况发生。

2.3 报建图纸与施工图纸不符，设计变更下达不及时，造成完工后拆除重建。项目设计部分未达到验收标准，待上述问题在施工环节暴露出来后，为了项目后期能够顺利验收，只能通过补充设计变更进行调整，就不可避免的造成已加工材料的浪费或已完工部分的重建工作，既拖延项目的整体进度，又产生了高额的拆除整改费用。

3招投标阶段

3.1 招标清单与图纸不一致，安装单位按照总包单位提供的清单、图纸结合现场进行报价，发现清单没有的工程量，图纸及现场都存在，总包单位已中标，自负盈亏徒增成本。

3.2 投标单位选择不当，未深入分析项目报价的合理性，投标单位进行不平衡报价，甚至低价中标，不去结合现场实际情况罗列充足的措施费用，进场后会出现报价不足支撑项目开展甚至还要亏损的情况，不惜搁置工期、赔上违约金也要直接退场，徒增管理成本。

4项目施工阶段

4.1 前期规划不充分，着急进行土方开挖，所在区域无堆土点，临时协调场地，然而机械已进场，台班费因此增加。分包单位该缴纳的保证金手续缺失，外围的河道施工与土建施工的进度冲突，河道施工的便道占用了土建单位的土方开挖区域，被土建要求迁移道板，不仅进度被耽误，措施费也是不小的损失；

4.2 现场安全质量管理不到位，造成安全或环保隐患，使得项目缴纳罚金，整改返工造成资源浪费，严重者甚至降低企业信用分，不利后期承接项目；

4.3 材料采购市场价信息掌握不充分，超进度节点采购囤积大批材料，若碰上实际节点采购市场价下浮就会造成资金浪费；

4.4 现场签证流转落实不到位。一线需要协调较多的单位办理，往往因为沟通不及时，证据准备不充分得不到相关单位的认可，长期搁置甚至放在项目结算阶段再旧事重提。过程当中新增部分未及时办理核价，在结算阶段受限于概算批复金额而拿不到符合市场行情的批复价格。

5预结算阶段

5.1 进场前未结合市场行情进行预算调整，仍旧按照投标时进行的测算进行招采谈判，因未掌握市场行情造成采购价高于市场价，则会造成资金浪费；

5.2 施工单位未按照现场实际工作内容请款，采用劳务请款的方式从专户请款，造成材料商、设备商催款的现象发生，若支付供应商费用，则会出现发包方垫付的情况，同样产生资金浪费的情况。

通过上述各阶段可能产生的无效成本管控以及相应的后果，我认为企业若想形成有效的成本管控，以下三点是非常重要的：

1、成本管控要重心前置，事前防患大于事后问责。成本管理的目的不应是在事情发生后再去追责惩罚，而是在前期考虑周全，在过程中及时发现并解决问题，促进项目顺利开展。

2、成本管控要多方协同，所谓实践出真知，一线员工应据实提出方案优化建议，设计人员根据现场反馈及时总结调整，多方沟通协作，共同参与项目的经营，要建立起发现问题、解决问题、落实整改、总结经验、推广经验的管理模式，以结果为导向对已发生的错误起到更好的纠偏作用。

3、成本管控要打造标准化，市面不断涌现的新技术、高科技正在倒逼企业形成自身的成本积累并进行自主报价，因此企业需要通过多种手段去优化自身的成本管控能力，我认为以下几点较为重要：

（1）企业需逐步形成自身的标准含量以及技术指标，甚至根据承接的项目类型打造精品标杆的施工团队去测算管理经济指标；

（2）企业需利用信息化建立自身的成本管理库，利用标准化产品的含量组成*市场信息价或实际采购价，快速测算标前造价，为公司提供标的判研依据，提升利润率、中标率；

（3）企业需形成健全的成本管控奖惩激励机制，做到奖罚分明并落到实处，充分激励项目管理人员与职能人员的主观能动性，不消磨每一位优秀员工的积极意识，继而打造出优良坚实的团队。

结束语

相信大家都对“蝴蝶效应”很熟悉，我认为“蝴蝶效应”也适用于项目成本管控中，在相应的实施阶段没有详实地对项目进行深入剖析，也不去制定相对完善的方案，势必会产生无效的成本管控。项目在各个阶段应该循序渐进，不能一味的追求进度，理应预防在前，纠偏在后，不断积累经验方能打造可参考复制的有效成本管控模式。

参考文献

[1]郑丽妃.工程项目成本管理因素及成本管控几点建议[J]. 价值工程,2019(05)

[2]马智跃.责任成本管控在施工企业中的实施与优化[J]. 建筑经济,2021(06)

[3]吕晓光.多维视角下的项目成本管控[J]. 施工企业管理,2022(10)