浅谈铁路非运输企业预算管理

 浅谈铁路非运输企业预算管理

刘宇昕

沈阳铁道物流集团有限公司   辽宁沈阳 110000

摘要：预算管理是企业财务工作的重要组成部分，有效的预算管理能够发挥更大作用，战略预算便应运而生，并显示了其区别于传统预算的有利之处。本文从战略预算视角审视铁路企业预算管理，并针对在铁路非运输企业的适用性进行探讨性建议，为促进预算管理工作的提升提供有益借鉴，从而提高铁路企业经济效益。

关键词：铁路非运输企业，预算管理，措施

一、战略预算理论体系

（一）战略预算的概念

战略预算是指以战略为中心,以企业战略的实施为预算最终目标,围绕战略这个中心设计预算内容体系和以战略为预算编制起点的一套预算管理体系。常见的战略预算体系是将预算管理与平衡计分卡相结合,围绕企业战略目标,从财务、客户、内部营运过程、学习与成长四个角度入手,制定企业各个部门的综合预算体系。战略预算的本质是为实现企业战略目标而配置企业资源的一种管理活动。战珞预算的引入可以改变传统顶算的定位,使得预算成为整个战略实施过程的个部分,使战略和预算之间建立紧密的联系,使得企业的长期发腰战略得以落实和执行。

（二）传统预算与战略预算的区别

传统预算管理没有战略导向，战略预算管理实现了预算管理的全过程互动。传统预算中的成本预算缺少坚实基础，战略预算管理实现了财务指标与非财务指标的结合。传统预算编制依据片面，战略预算管理实现了内部评价与市场化评价的结合。

（三）战略预算的优势

1.战略预算是衔接企业战略管理与预算管理中的重要渠道。战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为一个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略，没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高企业的竞争能力和价值。战略预算的采用，使战略和预算之间建立紧密的联系，缩短战略与预算之间的距离。

2.将绩效评价提升为跨子分公司的衡量整体业务流程的业绩。战略预算的采用，使企业在资源配置时根据公司的长期战略，同时根据向市场提供产品或劳务的要求，对公司中稀缺的各种资源在质和量两个方面分别进行不同的配比，解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置不足的问题。

3.将单纯财务指标提升为价值增值过程。战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户、基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重价值链各链条的增值环节。

二、铁路企业的预算管理现状

1.预算编制方法采用了“两上两下、定期预算”方式。目前按照《关于下达2022年财务预算的通知》要求，采用定期预算法编制财务预算，实施“由下至上、再由上至下”、“两上两下”的预算编制模式。在结合近三年历史数据及经营任务变化相应增减财务预算，最终确定财务预算金额。

2.过于重视预算目标，而忽略了企业的战略目标。预算管理是一种管理手段，铁路企业实行预算管理的目的是为了将企业战略和经营绩效相联系，而将这两者相联系的目的是为了完成企业的最终目标即实现企业的战略目标。然而，在实际工作中，经常出现预算目标与战略目标互换的情况，这样就会使战略目标无法实现，不利于铁路企业的长期发展。

3.在预算的具体编制、执行过程中存在着不同程度的问题。在具体的操作过程中，财务人员与业务部门、材料部门人员沟通不到位，业务信息收集渠道不畅，以致财务信息与业务信息不能有效结合。仅以历史数据指标和过去的经营活动为基础，结合预算期的情况，增减一定的数额，便形成了本期新的预算，预算编制方法过于简单。这使得在铁路企业面对较大经济环境变化时，若仍以过去的数据为当期预算的制定基础，它的准确性将会大大下降，同时还可能产生不符合当前经济条件的预算指标。

三、战略预算在铁路企业应用的分析

（一）战略预算实施的有效工具——平衡计分卡

在战略预算管理理论中，企业必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照企业组织层级和单位进一步转化为各层级各单位乃至职工个人的目标。在众多企业的实践中，这种有效的转化工具就是平衡计分卡。平衡计分卡在20世纪90年代初由美国管理会计学专家卡普兰和企业家诺顿提出，旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，对企业的经营绩效和竞争状况进行全面、系统评价。平衡计分卡将战略的实施转化为具有因果关系的财务、客户、内部经营、学习与成长层面。

（二）战略预算在铁路非运输企业实施的可行性研究

1.能够推动经营目标实现

根据2022年集团公司下达的经营指标，以及对铁路非运输企业发展的定位和要求。实现经营目标除了加大投入、扩张规模外，还需要有效的实施渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生推动力。

2.能够促进优质客户增加

面对激烈的竞争，所面对的客户有着各自不同的价值诉求，这些差异反应在价格、质量、关系和服务偏好上，铁路非运输企业需要平衡自身资源与战略来选择自己的目标市场与客户，同时针对不同的群体制定差异化的战略，从而

从业务起点入手，从客户管理、合同管理等具体事项出发，对客户提供的商品质量、交货的及时性及经营状况等进行实时跟踪和综合评估，确保客户具备履约能力。

3.能够推进管理水平提升

单纯就财务指标考虑预算、安排预算，容易使预算管理局限在财务指标之内，并不利于预算指标的实现。战略预算引入了新的预算管理维度，有助于提升预算管理水平，促进绩效水平的全面提高，调动财务方面、非财务方面的各项关键要素，促进集团预算目标的实现。

（三）战略预算在铁路非运输实施的建议

1.战略预算管理的实施，是“制订指标、评估绩效、分析差异、改进业务、评估战略、反馈战略”的循环过程。战略预算实施的核心，是通过财务维度、非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出改进，对财务、顾客、内部流程、学习成长等方面进行反馈、调整、提高，进而反馈战略，从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将公司战略转化为每个部门、职工的日常行动，通过对战略目标的持续反馈，使战略预算成为一个连续的过程，适应竞争环境的变化。所有职工完全认知公司战略、各层次目标以及实施情况，信息共享、充分沟通，调动职工参与的积极性，找到改善公司业绩的关键因素，提高物流集团的整体竞争能力，实现战略目标。

2.战略预算管理层的判断和反馈，直接决定战略预算管理实施的效果。在战略预算应用的过程中，需要由战略预算管理层综合各种影响战略预算目标实现的因素，始终方向明确，对于市场环境、内部经营、人力资源等方面有清晰、深刻的掌握和理解，最后得出综合判断和评价结论，根据评价结论提出管理层面的下一步战略方案。

3.积极制定相关制度和条例，不断加强战略预算信息管理力度，实现对铁路非运输企业发展和进步的推动需要内部管理及职工积极、及时掌握有效、准确的信息确保信息的准确和高效从而实现企业的高效发展。可见企业内部的信息畅通对于企业的预算管理有积极的辅助作用。在进行预算管理时需要掌握相关的销售信息、财务信息、经济效益信息等等，这些对于铁路非运输企业实现战略预算管理有积极的推动作用。

四、结束语

战略预算具有其内在特点，每个预算单位应当设计出各有特点的战略预算实现方式，使战略预算管理与自己的使命、战略等相符。传统预算往往指标明确、目标清晰、实施过程明了，而战略预算的应用具有高度的个性化特征，照搬其他企业的经验往往并无效果，实施战略预算的单位需要深入理解实施的内涵和目的，尤其是对企业流程、人力资源管理流程进行梳理甚至再造、重整，付出一定的代价，找到适合自己的实施方法。