工位长岗位胜任力模型研究与能力提升-中国期刊网

首页 > 《中国科技人才》 > 2023年4期 > 工位长岗位胜任力模型研究与能力提升

（整期优先）网络出版时间：2023-05-25

作者: 刘碧伟

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工位长岗位胜任力模型研究与能力提升

刘碧伟

中车株洲电力机车有限公司湖南株洲 412001

摘要：工位长作为“兵头降尾”，在生产制造型企业发挥了至关重要的桥梁作用，班组长的管理能力直接影响企业产品的生产进度和产品质量，如何选拔合适的、称职的一线操作员工担任工位长是一个重要的课题，本文通过搭建岗位胜任力标准体系建设和专项赋能培训，明确工位长岗位胜任力标准，针对性的进行赋能培训，促进公司管理效能提升，进而提升公司生产经营效益。

关键词：工位长、胜任力、赋能

一、项目概述

管理职责不明确导致无法精确选拔合格的工位长，管理幅度的增加对工位长任职能力提出了新的要求，同时如何搭建人才培养体系赋能工位长面临挑战。为解决这一系统性问题，公司通过线上能力测评和线下调研提取工位长能力项，结合当前管理现状，搭建岗位胜任力模型，一方面基于工位长实际能力差距制定能力提升计划，为工位长进行赋能培训，另一方面建立岗位胜任力标准，为后续工位长培养体系建设提供标准与依据。

二、项目开展

胜任能力模型理论依据

该项目胜任能力模型的依据主要有两个，一是技术体系，主要是依据特质心理学；二是理论体系，主要依据麦克利兰胜任力理论体系。我们通过对工位长进行访谈、能力测评、对标工位长绩效成果，将绩优员工与普通员工能力差异部分提取和总结，进而获取产生岗位卓越绩效的底层能力特质，这些特质不容易改变且很难被察觉，这些差异化的能力素质即为岗位胜任力特质[1-2]。

能力测评与调研

为了更好的识别和提取工位长能力项，项目组成员运用特质心理学测评、能力词典、BEI行为访谈等方式同步开展线上能力测评、线下现场调研，能力测评主要是针对所有工位长和部分储备工位长，现场调研主要针对项目负责人，工位长直接领导以及工位长，做到全面了解工位长的工作内容、关键事件行为表现、存在的问题等。

胜任力模型构建与赋能培训

基于现场调研结果、线上能力测评结果以及胜任能力模型理论基础初步建立胜任力模型和标准，通过与项目负责人、车间负责人、工位负责人等进行评审和探讨，最终确定模型和标准。另一方面对比工位长实际能力与胜任力差距，制定更为精准的赋能培训，重点对角色认知和解决问题的方法等课程进行赋能培训。

三、项目成果

1.岗位胜任力模型

通过对工位长的能力进行测量，结合工位长的绩效反馈信息，我们发现优秀的工位长必须在自律性、情绪稳定性、责任感、高效执行、团队合作等方面得分较高且要求在7分以上，通过整理总结工位长胜任力模型如下图：

模型考察因素说明

类别	考察因素	分值
胜任力模型	团队合作	大于等于7分
	高效执行	大于等于7分
	情绪稳定性	大于等于7分
	自律性	大于等于7分
	责任感	大于等于7分
	忧虑/抑郁（否定项）	不可高于7分及低于3分
	创造力（否定项）	不可高于8分

2.岗位胜任力标准

根据胜任力模型从5个必选维度和两个否定维度按照优秀、合格、不合格三个层次制定了行为标准和认证标准。以责任感为例，具体标准如下：

模块	胜任标准	要项	分数标准	要项编码	行为标准	要项编码	认证标准
责任感	需达到优秀	优秀	≥7分	Z-01	约束、克制、自律；做事有条理、结构清晰，做事之前认真考虑，列出详细计划，并能在过程中保持关注点的恒定性，直到目标实现。	Z-01-01	做事情不会仅仅按照自己的兴趣做，对不喜欢的事情也会尽全力完成好
						Z-01-02	对自己的行为表现出很强的约束、克制和自律，在工作中按照要求和规则做事，并且都力求有始有终
						Z-01-03	做事之前认真考虑和计划，不会无计划行动
						Z-01-04	做事情不会半途而废，有坚持的精神
		合格	4-6分	Z-02	那个按照既定规范做事情，对自己喜欢和感兴趣的事情会额外的用心，对自己不喜欢的事情会尽量做合格	Z-02-01	按规范做事
						Z-02-02	喜欢的事情加倍努力，不喜欢的事情做到合格
						Z-02-03	很少挑战现有规则
		不合格	≤3	Z-03	容易马虎和走神，做事靠一时的冲动，很少考虑后果，缺乏必要的自律，因而给人见异思迁、靠不住的印象	Z-03-01	经常出现忘记工作中的细节或者计划好的事情
						Z-03-02	不自律，经常迟到早退，并且很难改正
						Z-03-03	工作遇到需要解决的问题时候，总是喜欢走捷径、跨越规则做事情
						Z-03-04	不喜欢的事情就经常漠不关心，不在乎结果
						Z-03-05	做事情经常半途而废，缺少坚持的精神

3.测评报告解读

通过个人能力测评与实际情况对比分析，测评结果的准确性在80-90%，基本符合实际情况。此次测评整体结果较好，无低潜力人才，高绩效高潜力人才8人，高潜力人才7人，需关注人员3人。

为进一步帮助管理者和员工个人更好的认识自我和提升业绩，有效运用测评报告结果开展工作，我们对测评报告进行深度解读与剖析，对个人测评的底层特质从高分倾向、高分行为、低分倾向、低分行为、是否可培养以及培养建议等方面建立测评报告解读，例如胜任力模型测评维度的解读指南如下：

考察因素	高分倾向	高分行为	低分倾向	低分行为	是否可培养	培养建议
团队合作	与团队很好的合作完成工作	团队的忠诚分子；愿意与人合作完成工作；乐于接受别人的建议和批评；不喜欢枯燥的工作	团队合作能力差	猜忌心重、斤斤计较；对团队人员吹毛求疵、不愿意与人合作完成工作；做事严谨、细致、细心、要求完美	可培养	户外拓展、行为纠偏
高效执行	适应能力好	情绪稳定、有自信；适应能力好；体贴人、易合作	脆弱、易怒、敏感	不愿意与人接触、自卑、烦恼；易怒，无法很好的控制自身的情绪；总感觉不如别人、沮丧悲观；无法适应周围的环境；心力交瘁，对工作容易产生倦怠感	可培养	提升责任感、关注事情的每个环节的反应速度和执行标准，养成长期的工作习惯。情绪稳定性低的人群和责任感低的人群不可培养。
情绪稳定性	性格外向	外向、开朗；喜欢交际，人多的场合表现得会比较兴奋；精力充沛、兴致勃勃、自信满满、乐观开朗、喜欢娱乐活动并有丰富的感情	性格内向	内敛而含蓄，有自主性，做事稳健，不愿轻易追随别人的想法；不好交际、严肃	不可培养	天生资质，很难后天培养。
自律性	自控力强	展示了高水平的、由社会规则和内在的父母期望所决定的自我控制；在人际交往中行为得体；通常遇事会冷静分析	低水平的自控和约束	展示了低水平的自我控制和约束。不会受社会规则和内化的父母期望的影响；给人粗鲁的感觉	不可培养	天生资质，很难后天培养。
责任感	理性、客观、坚强	考虑和看待事情的角度客观、理智；与主观经验相比，更多地受确凿的事实和有形的证据所影响。可能对人和微妙的事情不敏感。	敏感、心软	与有形的证据和确凿的事实相比，更多地受新想法、感情和感觉的影响；接受可能性和主观经验	可培养	需要关注每件事情的细节和每个环节的完成度，不管是否喜欢的工作，都要养成努力工作获得既定结果和标准的习惯。培养周期可能会长，以年为单位计算。

结语：通过对公司工位长岗位胜任力标准体系建设和赋能培训，一是对工位长岗位胜任能力标准有了更为清楚的认识，通过对标、找差距、自我提升不断改善工位长工作业绩；二是为工位长人才选拔提供理论依据。例如胜任力模型中团队合作、高效执行、责任感是可以通过后天培养的，自律性和情绪稳定性是不可培养的，在人才选拔时重点关注；三是为工位长培养指明方向。充分运用测评报告解读指南，针对性的设计培训课程和制定培训计划，帮助工位长提升能力水平；四是降低沟通成本。根据工位长测评报告和解读指南，管理者可清晰掌握工位长基本特性，工作过程中可注重沟通的方式方法。

参考文献

［1］黄晓林．领头雁［M］．北京:中国电力出版社，2010．

［2］成立平．实用班组建建设管理［M］．北京:机械工业出版社，2009．

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