浅谈我国企业集团建设财务共享中心的主要影响因素

浅谈我国企业集团建设财务共享中心的主要影响因素

张晶

成都粮食集团有限公司

摘要：财务共享中心不仅是先进的会计技术，更重要的是企业集团的管理工具，财务共享中心的顺利建设，就需要正确认识财务共享中心建设的主要因素。本文首要提出财务共享中心是历史发展的必然性，解决了传统会计的先天不足，其次总结我国企业集团目前建设财务共享中心的不足之处，对此提出我国企业集团建设财务共享中心应注意的主要因素：选择适合企业集团自身的信息技术、具有标准化的同质业务、企业集团高层的正确指导、高素质的财务人员、企业集团组织架构的调整和流程再造。

关键字：我国企业集团     财务共享中心     主要因素

一、财务共享中心产生的必然性

财务共享中心产生是为了解决传统会计的先天不足的弱点。

（一）解决传统财务分析来源的局限性

首先，传统财务核算和分析的来源，大多是来源单一的证据，和业务的真实情况有差距，造成财务分析过程过于主观，同时导致财务分析中预警信息缺乏可靠性和准确性，；其次、财务指标的构建多采用固定财务公式，这些公式针对的是企业集团的普遍情况，并不完全揭示企业集团个性情况，造成财务分析内容公式化、表面化，造成管理层无法从财务分析中了解到生产经营过程中存在的问题。财务共享最大特点首先是打破业务部门和财务部门的壁垒，统一业务和财务的口径，业务进入财务系统及时录入经济活动信息，财务进入业务系统审核信息，双方信息及时透明、对称、高效，而且信息可以被各个部门运用，其次是企业集团的业务的经营活动信息通过财务进一步加工处理，把财务管理和财务分析的职能发展到企业集团的经营活动，解决了财务信息脱离生产经营的难题。

（二）会计理论的先天不足导致会计信息的滞后

一方面，会计分期的假设导致传统财务都是在每月结账后才能提供财务数据，会计信息无法做到实时反馈，要到会计期末才能从报表上反映出来，而会计信息需要加工后才能传递到报表使用者手中，无疑到报表使用者手中的数据是滞后，无法及时为管理层提示经营状况；同样，原有成本的结转办法，由于工作量大，采用先进先出法或加权平均法，但均有估计的成分在里面；另一方面，手工操作能力的限制及对会计人员的管理要求，会计人员需要分工合作才能完成会计报表，每个会计人员只能完成整个核算过程中的某一部分内容，如销售、采购、费用、资产、税收等业务，同时会计帐薄也按不同科目分工登记，每个科目获得的信息只是分散的，并不能全面评价企业集团真实的经营信息。这种信息的提供方式给管理者带来很多不便。财务共享通过对信息技术的利用、和税务联网自动识别发票真伪、和银行联系系统直接付款，自动识别原始凭证生成凭证和报表，而且可以适时生成各类分析数据，甚至根据设置的信用条件自动评价、挑选合适的客户、对应收账款自动进行账龄分析，提示催收逾期的应收款，而库存商品采用编号进行分类对点核算，精确结算成本。

（三）解决传统财务工作的低效

随着集团的做大做强，业务种类增加，子公司大量出现，出现母子、分子公司的业务形态不同，业务内容的复杂度加大，使得母公司对子公司的经营管理、业务管控难度加大，再加上母公司和子公司各自业务板块的管理系统没有融合，信息不能协同，会产生两个问题：一是信息反复在母子公司多个部门、多个系统中录入、校验、审核，导致财务日常工作量增加，维护系统和审核数据花费的时间增加；同时由于业务和财务各自选择不同的统计口径，自然而然结容易出现财务信息与业务流程及应用相互不一致的情况，这既降低了集团整体经营效率，也加大了监控风险、降低了经营者判断的准确性。二是各家财务人员的素质不同导致其职业判断能参差不齐，会导致集团的会计核算缺乏正确统一标准，也就导致合并后的报表的真实和准确性出现问题，三是人员众多的公司，报销事务繁多，人工处理低下，耽误业务的正常进行。财务共享中心通过人工智能自动识别和录入原始凭证，借助扫描技术转换为电子资料，传到财务共享中心，人工智能按照系统内规范的会计科目自动生成凭证，既避免了因人工误判发生的失误，又提高财务工作效率。

但我国企业集团的财务共享中心的发展存在不足的地方。

二、目前我国企业集团财务共享中心存在的不足

1.信息整合度不高

企业集团财务共享中心中心制度建设中，财务、业务流程整合不规范，各分支机构各自为政，无法统一管理，因此导致办事效率低下。在新旧流程交接制度中管理不明确，问责不清晰，导致在日后出现问题时，相关人员互引推诿、扯皮，无法生成标准的信息。

2.标准化程度不高

本世纪初，我国企业集团开始引入财务共享中心服务模式，出现中兴、华为、海信等一批优秀企业集团，但是虽然经过这些年的发展，我国很多企业集团都构建了财务共享中心，但是相对于国外一些发达国家来说，我国这种模式由于应用时间较短缺乏经验，各板块统一性不强，业务标准、流程标准、人员管理标准未完全形成有效的统一，从而造成我国财务共享中心标准化程度不高。

3.财务信息及时性和准确性下降

由于财务共享中心采用远程集中服务模式，这就使得财务共享中心与各业务单位沟通大都是从数字到数字，而缺乏对实际情况的了解和掌握。财务共享中心每天都需要处理大量的业务，业务人员在操作过程中需要按照既定的流程和方法进行处理，就像是流水线一般的机械工作，处理完这些任务，忽视了与其他公司之间的沟通，对相关业务知识的了解十分匮乏，业务人员面对的只是一堆抽象的数据，一旦中间流程出现特殊情况，没有及时发现问题原因的能力，不能及时进行反馈，无形中使业务处理的时间延误，最终造成财务信息及时性和准确性会在一定程度上有所下降。

4财务共享中心建设目的不明确

我国目前很多企业集团选择财务共享中心中心，不是根据企业集团经营情况的发展，而是看到别的企业集团实施财务共享中心中心，就蜂拥而上，财务共享中心的建设目的不明确，不能从企业集团自身的情况去调研目前适不适合建立共享中心、企业集团适合哪一类的财务共享中心中心、企业集团应该如何建设财务中心，企业集团目前的人员结构适不适合建立财务共享中心中心，匆忙上马后安装相应核算模块、费控系统、BI系统等一系列的软件系统、最后发现不能自动生成凭证、系统导出的数据出现问题，依然没有解决以前的问题，无法准确合并报表，统计数据有错，无法按照管理层最先的规划进行。

三、影响我国企业集团建设财务共享中心的主要因素

建设财务共享需要注意以下几方面的影响因素

（一）适合企业集团自身的信息技术

财务共享中心是数字化技术和人工智能发展到一定阶段的必然产物，因此财务信息系统的建立是企业集团实现财务共享中心服务的基础和保障, 信息技术既包括相应的业务软件，如财务云系统、费控系统、BI系统、PRA系统等等，还需要电子影像技术、文件存储技术、大数据、电子档案管理技术、人工智能等信息化技术。通过上述系统和技术可以解决原始凭证的异地传送问题、传统电脑硬盘体积小，而且容易丢失的毛病，手工流程慢且容易造假的缺点，在强大的网络系统以及企业集团信息系统的支持下，企业集团可以跨地区向其服务对象提供及时、有效高质量的服务。企业集团建设财务共享中心的前期一定要调研，选择采用的软件一定和企业集团的规模相匹配，并和企业集团目前信息系统的建设情况，以及企业集团的财务共享中心建设目标相吻合，否则，容易造成设备无法使用，造成浪费。

（二）标准化的同质业务

财务共享中心对财务数据加工的前提是业务具有同质性，能够建立标准化。这是建设财务共享中心的一大难题，首先，长期以来，业务和会计的统计口径不一致困扰企业集团管理者，特别是多元化企业集团中各个业务板块由于行业特点不同存在差异性，一旦发生业务不按财务的规则运作，财务业务各是各的想法，到后面财务产生的数据也就发生混乱，生成的财务信息不能真实反映业务状况；第二、企业集团合并报表的基础是母子公司的核算口径一致，如果二、三级企业集团选择科目的自由度过大，会导致会计信息出现混乱，无法反映真实的会计信息。 因此无论是合并报表，还是企业集团管理，都需要统一会计核算标准化、需要统一制度流程，这也是财务共享中心的最重要的前提，统一的会计核算标准化体系不仅规范母子公司的会计核算口径，更重要的统一业务和财务的口径，

（三）企业集团高层的正确引导

财务共享中心不仅仅是会计核算工具，更重要的是企业集团管理工具，通过财务共享中心的实施，企业集团可以实现提高工作效率、降低企业集团成本的功能，更重要的是提升企业集团财务管理水平和核心竞争力。因此财务共享中心的建设不仅需要有公司全体员工的参与，更需要管理层正确规划财务共享中心的建设目的，协调各个部门在财务共享中心建设中的角色。目前不少企业集团领导对自己企业集团实施财务共享中心的目的是什么和财务共享中心要解决什么问题都是茫然的，只是一窝蜂跟着其他企业集团学习怎么搭建共享中心，没有意识达到财务共享中心是现代企业集团管理工具，是为企业集团战略服务的，如果无法调动全员参与财务共享中心中心的建设，很大可能失败，甚至影响企业集团自身的发展。企业集团高层的支持主要来源于两个方面：一是需要企业集团高层根据企业集团的发展战略研究财务共享中心的建设目的，以及财务共享中心的定位，并能正确制定并推进财务共享中心的建设方案。二是企业集团高层主动带头参与到财务共享中心工作中去，推动全集团各个公司、各个部门参与到财务共享中心的建设与推行中，推动企业集团财务共享中心工作的顺利发展；三、财务共享中心不是一蹴而就的，是一项循序渐进、长期建设的工程，需要长期的财力、物力、人力的投入。

（四）高素质的财务人员

财务共享中心中心对财务系统是一场技术的革命，推动了会计工具的发展，而且也使财务人员的岗位职责也发生了历史性的变化，如一些岗位消失，比如实现银企直连带来了财务系统可以直接支付款项，意味出纳从财务部消失；人工智能的推行可以使财务系统自动审核原始凭证的合理性，可以在税务系统核实发票的真伪，可以自动生成凭证、自动生成报表，意味会计审核岗位消失、基础会计岗位消失；财务人员的转型势在必行。财务共享中心的财务人员不是传统的财务人员，而是高素质的战略财务管理人员，因为他们的工作和企业集团的战略密切相关。财务共享中心的财务人员主要分为三类：一类是财务人员的顶尖人才，他们会上升到企业集团高层管理人才中，如财务总监、总会计师，会参与到制定企业集团的经营决策中，二类是具体负责企业集团运营过程中相关管理策略实施的中层人才，比如财务部部长、财务经理，第三类是企业集团的财务专业人才，他们工作主要是为企业集团的发展提供各种指标的分析、经营活动的预测，为管理层的决策提供建议和依据。因此财务共享中心的人员需要拥有多方面的知识结构，不止有财务管理和会计、税务这些传统财务人员必备的知识，还应具备风险管理以及绩效管理、投融资规划、资本管理、战略管理、价值管理能力，除此以外，财务人员不再像以前一味埋头和数字打交道，而是擅长人际交往，能够经常和公司领导、各部门甚至企业集团外的客户进行沟通和交流。

（五）企业集团组织架构的调整和流程再造

财务共享中心的建设的结果会使一些岗位内容发生变化，比如出纳和基础会计将被财务共享中心“消灭”，一些管理会计的重要性加强；会通过每天的业务数据采集出不同指标的变化，给企业集团的管理者给以适时的信息。财务部的职能也发生了转变，不再是仅仅有核算、监督的功能低端部门，而被赋予“管理”的职能。这些职位内容变化意味企业集团原有的组织架构被打破了，必须重新构建新的组织架构，财务共享中心组织架构主要为集权话扁平式结构，财务共享中心分为总部和子公司两个层次，绝大多数财务人员都归集到总部，总公司财务共享中心总经理负责财务共享中心的日常运营业务，下面的多个板块，负责财务核算、资金管理、资产管理、税务管理、预算管理、报表分析等等。子公司由各个业务公司构成，子公司的财务经理负责，下面设置财务会计组、财务报表分析组。岗位的消失或岗位内容的变化，带来岗位的风险点的变化，面临企业集团流程的再造。所谓财务共享的流程再造，基于集团公司的角度，以业务流为基础，分析原有的集团公司的流程、对业务人员和财务人员通过专业分工，划分为共享财务、业务财务和业务人员三类人员，一方面因为划清权责、精简职位、提高了流程的效率，另一方面财务可以实现资源共享，财务人员按专业分为几个工作组，每组的财务人员集中在一起专门处理所有公司某一类业务的核算，比如收入、成本、费用，税金、资产、负债，而专业化分工由先进的信息化工具支持，能够高效处理、收集大量数据、既可以利用人工智能处理凭证，减少人为的错误，又可以简化审批流程、节约时间。

参考文献：

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