国际工程项目属地劳务管理的研究

国际工程项目属地劳务管理的研究

索荣军

（中国葛洲坝集团勘测设计公司，湖北省武汉市硚口区解放大道558号,443000）

摘要：为践行国家战略，积极推动公司国际市场开拓和国际业务发展，服务于公司发展高质量、跨越式发展需要。本文从国际工程项目属地劳务管理出发，根据巴基斯坦的实践经验，对国际工程项目属地劳务管理提出相应的合理化建议。

前言：习近平总书记在党的十九大报告中指出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”。高质量发展，成为时代主题。公司深入贯彻党的十九大精神，践行“强党建就是强发展”理念，贯彻集团发展新布局，全面落实公司专业化建设方案，将改革创新贯穿于战略实施始终，强化服务意识、创新意识、执行意识，推动公司实现高质量、跨越式发展。

一、疫情后国际工程劳务属地化的必要性和重大意义

虽然受到国际新冠疫情的影响，但集团公司强企富民的初心始终没变，央企报国的使命始终没变，高质量发展的信心始终没变。集团国际业务蓬勃发展，公司国际板块稳步推进，公司发展趋势依然向好，国际业务市场前景广阔。我们必须保持战略定力，立足集团公司六大区域中心，抢抓发展机遇，坚持改革创新，勇于担当作为，加快推进国际工程项目属地化管理，保持定力，凝聚改革发展的磅礴力量全力以赴推动国际市场开拓和国际业务发展。

集团公司在市场开发、在建项目管理、投资管理、党建和干部组织、合规管理、综合考核评价等方面的优势明显，加快推进机电物资、商务管理、财务资金管理、基地管理、国际业务管理体制等一系列改革，但是，同欧美顶尖国际工程公司在项目管理、属地化程度等方面依然存在差距。

提高国际项目属地化管理水平，是集团公司国际业务管理改革发展的需要，是公司打造“葛洲坝设计”知名品牌的需要。集团深耕“一带一路”市场，国际业务大举发展，将引领公司大踏步走向国际。而国际工程劳务属地化是走向国际和高质量发展重要组成部分，公司国际项目劳务属地化管理势在必行。

二、国际工程项目劳务属地化存在的问题

通过不懈的努力和积极学习国际项目运作模式，进军国际业务，公司在劳务属地化管理方面业绩显著。但综合来看，与发达国家和期望值相比还有很大差距。主要表现在：使用业主国劳务数量较少，劳务属地化管理的水平较低；主要使用生产经验十分有限的普通劳务，高级别管理人员使用及其有限；部分单位对劳务属地化经营的推广力度不够。实施劳务属地化管理的过程中存在以下各方面问题：

（1）劳务管理方面：拖欠工资、劳务不听指挥、中外方劳务矛盾、粗暴管理、中方人员人身安全、罢工等群体事件、劳务打架斗殴。

（2）现场施工方面：缺少技术劳务、工作中饮酒、食宿环境差、劳务发生事故、不按要求佩戴劳保用品、工作满意度低、HSE不合要求、劳务工伤或死亡。

（3）法律环境方面：劳务违法违纪。

（4）人文社会方面：工会组织干扰、不尊重宗教信仰、风俗习惯矛盾、劳务恶意诋毁。

（5）自然环境方面：流行性疾病、传染性疾病、自然灾害、重大疫情等。

（6）政治关系方面：与华关系紧张、战争、局部冲突与对抗等。

（7）历史宗教方面：历史遗留边界争端、宗教信仰、静坐集会、游行示威、宗教活动及禁忌等。

三、巴基斯坦劳务属地化管理的实践经验

（一）劳务属地化管理前的调研

1.搜集并了解当地的法律和文化

当地工人工作散漫、效率低，安全意识薄弱、辞退费用较高，并且当地员工习惯于日工资，很难将他们的收入和完成工程量挂钩；对金钱的追求不是很强烈；虽然当地的加班工资比较高，但还是有很多人选择休息日休息，人员流动性大。

2.国外法律体系健全，偏重劳工保护，需要具备一定法律意识

例如:超过一定数量的工人的工区要配备医疗设备和医护人员，工人维权意识较强，对劳动保护要求苛刻，动辄就拿起法律武器保护自己，罢工事件时有发生。此外，工会势力强大，工会在劳务事件中发挥着独特的作用，工会人员既能及时的平息劳务事件，又能领导工人集体罢工，所以在国外搞工程绝不可以忽视工会的力量。

3.国际工程使用属地劳务管理遵循的原则

遵守当地法律，尊重劳工以及当地的风俗习惯。首先，施工最基础的是遵守当地的法律，如果不遵守当地法律，将会带来很多不必要的麻烦，工程亦无法正常开展；其次，要充分尊重当地的劳工以及他们当地的风俗习惯，可以避免一些不必要的事件或误会的发生。

4.以合同为纽带，以效益为目标作为属地劳务管理的前提

合同需明确双方的权利和义务，应作为劳务管理的基础和章程。要建立科学有效的劳务管理机制，必须强化项目合同管理。项目和劳务队伍的合作关系是通过合同建立起来的， 合同应当是以双方共同的经济效益为基础。

（二） 劳务属地化的管理策划

巴基斯坦国际工程项目是由中国能建葛洲坝集团投资、建设、运营、管理的中巴经济走廊重点项目，项目从中标到合同正式签署，长达半年时间，在此期间组织项目班子成员进行项目实施策划，其中劳务管理策划是这个项目的一个重要内容。巴基斯坦劳务有以下特点：

（1）有大量劳动力资源，劳务工资低廉，普通劳务月薪只有中方人员的12%~20%；

（2）巴基斯坦劳务素质较低，有一些文化、部分专业技能，只有少量的大车司机；

（3）巴基斯坦劳务老实,一般比较好斗，懂礼貌，心地善良、但自尊心极强；

（4）大部分巴基斯坦劳务懂英语、少量汉语和乌尔都语；少量劳务基本会讲汉语，可以满足工作中沟通的需要；

（5）一般要求日工资或月工资。

结合上述特点，在项目策划中放弃切块分包，大量采用巴基斯坦劳务，采用属地化管理模式。采取的措施为：劳务素质低+培训+配置各个工种的带班长；沟通基本畅通+管理公司+中方带班长；要求日工资和月工资；有大型项目集体工作和生活的习惯，可制定详细的可以操作的详细管理规定等。

（三）严格劳务管理制度

1.管理模式

中方劳务管理员+属地劳务公司：管劳务日常生活，劳务思想动态，劳务生病和工伤处理。但特别要注意劳务生病和工伤处理期间需要支付基本工资，因受法律保护，此期间不能解除聘用或开除；如果劳务工作中发生过错或失误，可以开具罚单并警告，大于等于三次，可直接合法开除。

中方管理员+作业队：管劳务工作安排及工作状况考核，（考勤、请销假、劳动态度和技能情况）和工资造表以及发放，负责劳务培训和工作期间的安全以及行为管理。

2.招聘条件、流程和计划

招聘条件：一般三证齐全、面试合格、身体健康状况检查合格--进场教育--面试试用期通过，签订劳务合同，分配到作业队、专业培训）。

招聘计划：根据总进度计划，拟定一个劳务使用计划，各作业队每月末，根据下月生产计划和劳务流失状况，提交一个下个月劳务补充或裁减的申请，上会讨论后，提交劳务管理部门处理。

3.属地化劳务用工招聘使用方法

（1）管理人员招聘：对各职能部室所需的外籍管理人员，各职能部室根据项目部管理策划人员编制，按月提交《外籍员工需用计划》，报人力资源部组织招聘。

（2）技能人员和普通劳务招聘：对作业队、分包单位所需的外籍技能人员和普通劳务，由各作业队、分包单位按月提交《外籍员工需用计划》，并自行组织或会同人力资源部组织招聘。

（3）根据招聘计划，由招聘机构对外发布招聘信息，并对应聘人员进行资格审查。

（4）经资格审查合格的应聘人员，由招聘机构会同相关单位进行专业考试或考核。

（5）经资格审查、专业考核合格的外籍员工，经所在单位会签，分管领导审批后，方可录用。

4.与劳务公司签订《劳务管理合同》

《劳务管理合同》明确规定劳务公司对劳务管理的明细条款（劳务工伤、生病处理、劳务酗酒，不服从工作分配、不守纪律，生活水平和饭菜质量等），总之我们通过合同把劳务管理的大部分责任转嫁给劳务公司。

5.制定可操作的《劳务管理办法》

《劳务管理办法》对劳务的行为准则、劳动态度，劳动纪律、劳务辞退办法，甚至包括上班的服装要求都有明确规定，包括一些奖惩的具体细节。劳务管理办法在劳务进场教育时就向劳务宣贯，分配到班组后由带班长向劳务反复宣贯，已达到劳务人人清楚为目的。

（四）选好属地劳务的属地带班长

1.带班长的选择（招聘条件：工作经历、沟通能力、人品、技术水平，注意介绍推荐人制度）。

2.巴基斯坦国际项目劳务属地化的成功部分要归功于那一批可爱的队长、班组长和带班长，他们身体力行，以身作则、耐心教育指导、严格管理，使很多劳务从一个普通的市民或农民，经过一段时间的工作，成为熟练技工。将个别勤学的劳务通过“传、帮、带”方式，培养成为属地劳务的带班长，单独带班，指导一队或几个劳务作业。

3. 劳务管理靠制度也要靠人性化管理。带班长管理劳务是要有一套办法的。我们要摈弃无人情味的原始粗暴管理做法，要把劳务当成自己人对待，不能粗暴对待劳务的错误，要尊重劳务的人格，尊重当地的风俗习惯，因势利导，说服教育，这一点在中国对外承包工程中是比较缺乏的。

很多工程做得好的也只是将劳务当成劳动工具，但巴基斯坦不一样，首先我们在员工手册中就明确规定，带班长严禁打骂员工，一旦发生这种情况必须退场。其次我们在项目部创造了一个人性化管理的氛围。在这种氛围下，我们的那些可爱的带班长，他们不但在工作中进行指导，耐心帮助劳务，严格要求劳务的言行和劳动态度，而且在生活中关系劳务的疾苦，把劳务当成自己的徒弟和朋友。

（五）公平带有区别的劳务薪金制度

劳务薪酬是劳务十分关心的事情，我们的薪酬管理是有一套明确规定的，我称它为公平带有区别的劳务薪酬管理制度，这个制度在劳务进场是都跟劳务讲清楚，写入劳务的合同。劳务的薪酬跟他从事的工种、岗位不同而有差别，比如说从事RCC平仓的推土机手和大车司机和其他机械师也不一样，木工、浇筑工也不一样，即使同样是木工外场木工和内场木工也不一样，另外是否带班也不一样。为鼓励劳务长期工作，减少流动，我们规定劳务每年底工作的年度表现酌情增加劳务工资。遇到特殊情况，可以推迟，但我们需要提前告知劳务。

（六）创造人性化管理的氛围

将“人性化管理”作为基本准则，我们的主要做法是：善待当地员工，关心他们的生活和工作，杜绝打骂员工现象发生；每年他们与中方员工一样也参加评选先进员工的活动；定期召开民主生活会，特别是对他们反映的带有普遍性的问题，下大气力给予解决住宿、交通问题；举办一些文体活动，邀请劳务参加项目部举办的春节联欢晚会和团拜宴，经常向他们宣传葛洲坝企业文化，使他们为能够成为葛洲坝的外籍员工而骄傲，统一工装，统一办理工作号牌等。人性化管理让不少缅甸员工把项目部当成自己的公司，工作中能够充分发挥他们的主动性。

（七）国际工程尾期劳务属地化管理

1.工程施工已渐渐进入尾期，为减少劳务辞退成本并少劳务纠纷，给项目运行营造良好的外围环境，确保项目顺利完工，单位不允许再进行巴方劳务招聘，本单位或各分部之间内部调剂，并将调剂结果报公司备案。

2.工程施工已处于尾期，随着各个施工项目部的完工，项目部将大规模清退当地外籍劳务。为了给项目运行营造良好的外围环境，规避因劳务辞退而引起的劳务纠纷及群体事件，确保外籍劳务辞退程序合规合法，需要依法明确辞退、补偿程序。确保外籍劳务辞退工作平稳推行，为项目部顺利收尾提供良好的运营环境。

四、国际工程项目属地劳务管理的建议

1.做好质量控制。为了减少造成系统漏洞和质量事故发生，公司质量管理应该明确规定，项目的主要控制性工程必须由项目负责人亲自负责实施，因为专业公司的特点，通常项目负责人通常都是本项目专业技术最突出、经验最丰富，并且责任明确,控制性工程出问题，完全责任就是项目负责人。对项目的控制性工程节点进行报备，项目的主控点由项目负责人实施，项目节点由项目负责人指定人员实施，并且报项目负责人审核，每月由项目负责人出具、更新工程控制性资料，并将资料备案，做到资料源头的可追溯。

2.做好技术图纸的管控。国际工程项目在图纸的管控上和国内项目有巨大的区别，一般不发纸质版图纸，基本为电子版图纸，下发的时候采用CD磁盘或者网址链接的形式下发，在施工过程中会因各类原因经常更新，一般一个部位通常都有3次以上的变更，结构复杂的部位有多达10份以上的图纸，为什么会频繁的变更设计，关键原因在它的体制是工程师负责制，各专业负责自己一块的图纸设计，没有总设计工程师，对我们专业公司无形中增加了极大的质量事故隐患。根据多年在国际业务项目发展中的管理经验，针对图纸采取的管理办法为：①分部位分责任人负责本部为的图纸，并且直接对接技术部项目部位技术负责，有图纸问题及时沟通解决；②每个部位都需要建立一个本部为的图纸清单文件，并备注清楚最终使用的图纸；③每个部位负责人都要对每一分图纸自己绘制CAD单项工程的作业资料，一则方便自己专业内工作。二则检查了图纸的结构尺寸。

3.对属地化劳务进行安全教育，做好三工活动，提高属地化劳务安全意识。

4.敢管理，善于管理，严格按规章制度办事。

5.懂管理、善沟通。作为操作层带班长或队长，你需要懂一些管理知识，懂得如何与人沟通，特别是与当地劳务沟通。当然沟通语言是非常重要的，我们一般不可能配备翻译，如何沟通呢，能掌握国际通用的英语很重要，也可以在手机安装翻译app 软件，方便高效。

6.以身作则，处事公平。在工作中带班长要以身作则，做好表率。分配工作，劳务奖励，处罚要公正合理，不能感情用事。

7.注重当地法律法规，尊重劳务的风俗习惯，人性化管理队伍。

8.做强做优专业化团队。国际项目只提倡专职专岗专能，专业工程师负责制，一种专业工程师不能干其他专业工程师的岗位。

9.做好国外项目资源配置规划。国际项目管理资源配置与国内项目不同，国内提倡“科学配置、 优化配置、过程调配、提高效率、降低成本”，国外项目资源配置注重的是“专业配置、专岗配置、计划配置、过程不优化不调配”，已计划的资源就是最优化的、最科学的配置。

五、总结

属地化劳务管理是一门学问，也是国际工程项目自身管理的一个重要组成部分，而国际劳务管理水平的提高将会是国际项目管理水平提高的一个特别重要方面。属地化劳务管理必须全员参与、提前策划、深入研究、制定措施、强化管理、专班管理、专业人员管理、夷人自治及翻译配合全过程的管理模式，在设立机构配置足够人员、制定相应的管理制度流程和职责，劳务人员招聘、进出场体检、入职教育培训、考勤管理、工资标准及发放、过程监督管理、违规违纪管理、辞职辞退管理、纠纷官司管理、与属地政府劳工部和社保部来往管理等方面入手，做到提前与当地劳务人员的沟通和化解劳资双方出现的任何摩擦，最大限度地防止劳资纠纷，正确面对属地劳务人员组建的工会组织，防止集体罢工事件的发生。属地化劳务管理出色可以有效地使用了属地工人，既为项目节约人力资源费用，降低用工成本，避免不必要的浪费，也保证了项目的正常施工，确保了经济效益和社会效益，和谐了中外员工的人际友好关系，确保项目正常履约可以发挥重大作用。相反，属地化劳务管理出现失误，将会给国际工程项目管理带来灾难性的损失。因此，必须提高国际工程项目属地化管理水平，积极开拓国际市场业务，坚持以合规高效为要求，聚焦重点、补强短板，为公司高质量发展提供有力保障。

参考文献

［1］程鹏．海外工程项目人力资源属地化研究———以中交四航局肯尼亚蒙内铁路项目为 例［Ｊ］．建筑经济，２０１６，３７（９）．