设计院在EPC总承包探索实践

设计院在EPC总承包探索实践

孟建龙1    ,袁雪洋2

1.（中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司，湖南 长沙 410014）

2.（湖南大学，湖南 长沙 410014）

【摘要】为应对日益激烈的市场竞争环境和推动设计院持续高质量发展，基于笔者公司开展总承包业务30多年的管理经验中，提炼出设计院实施EPC总承包中项目遇到的共性问题。研究认为设计院需根据外部环境变化进行自适应实践，推动企业在管理机制、风险管理、人才建设、资源整合、设计引领等方面的进步，进一步提升企业综合实力。研究成果为相关设计院转型EPC总承包提供参考意见，将为设计院进一步发展EPC总承包提供经验。

【关键词】设计院；EPC总承包；自适应实践

1、引言

早在1987年我国将EPC作为建筑业改革的方向之一，随着国务院和建设行业主管部门发布的政策文件出台，建设项目采用工程总承包模式逐渐成为一种主流发承包模式。近年EPC总承包实施的数量和合同额增长迅猛，市场份额创历史新高，以传统平行并发包模式逐渐在向EPC总承包模式转变的趋势。

    中南院在上世纪80年代就开展工程总承包业务，通过风电、光电等新能源规划布局，并借助自身投资业务的发展，以及国际优先战略的实施和深化，先后在国内外水电、风电、光电、输变电、水利、市政、公路、房屋建筑、环境、设备成套等工程领域成功实施了工程总承包业务，年平均增长率约12.1％，截止2021年末累计合同总额约464亿元，取得了较好的经济效益，培育和锻炼了一大批各类工程总承包业务技术、管理人才，现已成为中南院支柱业务。

    本文主要基于我院在30多年总承包业务发展经验，提炼出EPC总承包发展遇到的瓶颈性问题，然后基于相关问题对设计院发展EPC总承包建议和展望。

2、设计院发展EPC总承包紧迫性

目前市场中设计、施工的同业竞争已经白热化；设计、施工竞相发展，工程总承包的跨界竞争越发激烈；有实力的施工企业跨界收购、整合设计院屡上行业头条，整合后的施工企业在争夺总承包行业话语权的现象越来越明显。

2.1 外在因素

外在因素主要是市场需求及行业升级需求，当前建筑行业正值变革窗口期，传统工程建设组织模式正在发生变革，建筑业的组织模式、管理模式、生产模式正在从碎片化向集成化转型。市场环境、政策环境是企业发展的基础，企业要顺应市场、顺应产业政策进行业务升级，否则就会失去市场和机遇。

2.2 内在因素

内在因素也是企业的内生动力。部分设计院在发展工程总承包业务的过程中，实现了项目履约能力、合同额、营业收入、利润、现金流、管理型人才、系统性管理思维、企业各要素协同联动等方面的提升，为企业未来发展的提供源源不断的动力。

3、设计院在EPC总承包自适应实践

3.1建立管理机制，加强风险防范

工程总承包项目在实施中工作重心在设计、采购、施工、商务合约等专业不断转变，且流程复杂、专业门类多、重点不唯一。我院在30年来总承包发展中不断完善内部组织机构、管理体系、管理流程、资源配置，促进体系融合，进而提高项目管理、运行、创效能力。基本做到了在发展工程总承包业务时，做到“有所为、有所不为”，注重风险防范。

3.2 建设专业人才队伍

工程总承包项目要求设计院具有全过程、全专业的管控能力，拥有相应能力的管理和技术人才，并具备工程总承包单一责任主体管理能力。一是培养了大量具备设计、施工、商务等复合能力的工程总承包项目经理。二是通过内部转岗，将有志从事总承包设计人员转岗至商务、合同、工程管理等方面，充分发挥设计人员的智力优势，在人力资源方面做到最大优化，为项目创造更大的价值。

3.3 积极培育合作资源

设计院发展工程总承包的合作资源作为项目实施的重要一环，通过分包商库不断积累、整合优质合作资源，扩充合作单位的储备，尽量保障承接的项目完美履约。

3.4 建立互动服务理念，充分发挥设计优势

一是设计院在项目实施过程介入最早、对业主影响也是最早的，对业主沟通、项目的定义、工期造价控制都有先发优势。有鉴于我院二级单位都有工程总承包合同任务，使得总承包商务人员在项目立项、可研、方案设计等最前期阶段介入项目，做好项目的全程策划，为项目后期实施打开空间，在市场上形成差异化竞争优势。

二是我院利用技术应用及科技成果简化施工工艺，提高项目综合效益。我院在研科技课题、专利技术方面具备核心竞争力，通过总承包的方式努力使其应用于工程实践。

三是尽量跟踪对接体现设计优势、发挥设计人员经验、各地区重点项目，依托设计院在专业化设计上的积累，积极发展专业化工程总承包项目能力，为客户提供专业化的技术服务。

4、发展EPC工程总承包遇到的主要问题

4.1管理制度不完善，缺乏具体配套措施

尽管发改委和住建部颁布了《工程总承包管理办法》，但部分行业暂时未颁布全国性的相关管理办法，只有部分省份出台了相应的规定，导致工程实践中经常发生的乱象，如：前期工作不充分、设计施工融合差、合同计价模式不配套、责任划分不明确等。

4.2 管理体制机制待改进

传统发承包模式是在施工图和预算编制后发包，工程造价随着设计深度的逐渐深入，会逐渐完善、细化。根据实践中，EPC总承包有可能在初步设计阶段发包，由于设计深度和信息价变化等原因，导致造价咨询单位预算资料与中标金额不一致，如果金额相差较大就会导致施工图设计和预算评审难度加大，极易导致推诿扯皮，在实践中概算招标控制价格子目漏项、错算等现象屡见不鲜。承包商为了额外牟利，概算控制价做高，提高合同价。

根据近几十年EPC总承包的实践经验，其适用于定义明确、复制程度高、工况较为简单、总价相对固定、工期明确的项目。在近几年项目承接中，发包人为了完成文件要求盲目地“为EPC而做EPC”，不注重项目自身特征选择合适的项目发包模式。

在EPC项目建设实施的中，发包人或承包人为实现自身目标，出现恶意增减项目、调整标准、做大工程量等非法行为，对EPC总承包市场的秩序造成严重破坏，但是相应规范EPC总承包市场的配套政策文件却迟迟没有出台、相关文件约束力不强、受困于原有其它政策文件的羁绊。

4.3 EPC合同管理模式与现有法律政策相冲突

众所周知，EPC总承包项目的精髓就在于业主在一个相对确定的总价下，对项目进行定义，提出质量、进度、投资控制等方面的需求，总承包方根据自己专业技术对方案进行深化、实施，并获得相对固定总价的合同，这是一种合理分配风险的合同模式。发包人通过招标的方式获得技术方案和需要的建筑产品，总承包商则通过进一步优化设计、施工组织方案，在内部管理提升下获得更高的项目利润。根据国外经验，在总承包项目定义明确的情况下，发包人一般会优先选用固定总价合同，然而项目最终结算是以政府审计监督部门认可和支持的清单价计价模式，导致总承包模式下选用的总价合同与政府政策冲突，实际形成总价控制下的单价合同。在国外总承包模式下，承包商对设计进行深入优化、改进施工工艺技术、技术创新、管理模式改进而节约的投资额，确实应该作为合同中合法收益支付给承包商，用以激励总承包商优化设计、提升管理、控制造价的积极性，这种激励机制也是EPC模式应该执行的，但这与施工总承包政策法规是相冲突的，极大地打击了总承包商对项目管理提升的积极性。

目前我国EPC项目大概采用固定单价合同，或者为总价控制下的单价合同。在近些年的发展，这两种合同模式均存在弊端日益凸显：单价合同模式下，财政评审价格作为最终结算单价，一旦承包商认为单价过低，就会想办法通过变更、取消工作、拖延进度、暂不实施等消极方式对抗发包人，极大增加发包人管理难度，内耗加剧导致整个项目受到损失；在总价控制下的单价合同模式下，总承包商会想尽办法把工程造价做到接近中标总价，只要总价不超出合同价就达到其目标，就会导致项目实际投资没有合理降低，反而有可能加大投资。

4.4 发包人层面

EPC模式的其核心就是全过程和全方位跟踪项目落地实施。有鉴于EPC总承包推广时间段和管理体质机制不健全，导致大多数的发包人按照施工总承包模式进行项目管理，不能对项目进行明确的项目定义、制定科学合理的控制指标和实施相适应的管理方式。

4.5 总承包商层面

EPC项目总承包企业制度陈旧、不完善、操作性复杂，部分管理人员尚停留于传统项目的管理思维，对EPC项目管理体系、理念理解不够深入。

EPC项目超初步设计概算、超限额主要原因有：一是初步设计深度不够，原有初步设计的施工组织设计与实际施工不一致，导致概算建安费低算，漏项的存在；项目定义、实施标准模糊；初步设计批复与项目施工跨度周期较大，政策、信息价、现行编规、定额版本发生变化与项目落地时间不符等导致项目超概；二是设计院的设计产品未严格执行限额设计，导致项目从开始实施造价就不能得到有效控制；三是项目实施中业主的对建设范围、标准不断变化，最终导致超概、超限额设计。

EPC总承包通体牵头人法律地位不明确，导致设计单位与施工单位协同弱，鉴于两家诉求和融合程度低，导致双方提供的最终产品一致性低。对于设计人员而言，出完设计图纸和报告后，就完成任务，很难有专人在项目现场进行实时技术指导，直接影响项目实施效果。

EPC总承包项目前期准备时间短，建设方将设计方案未完全确定下来的情况下招标,叠加业主需求不清晰等影响设计进度,导致图纸反复修改,加剧审图及二次深化更加滞后，甚至出现白图施工。

5、设计院发展总承包的建议和展望

建设领域有影响力的设计企业应加强与行业主管部门的沟通交流，协助制定相关政策、制度、标准等文件，从行业源头影响规则的制定。同时也可以在在资质改革、总承包法律法规制定、项目审批制度、招标流程、合同条款、工程计价和配套实施细则提出相关的意见和建议，推动工程总承包各项制度顺利实施。

从工程总承包实际执行情况来看，发现设计院抗风险能力、资源整合能力和现场管理能力短板凸显，大型项目实施中资金短板更加突出，但从行业长远角度来看，发挥设计优化的驱动作用是发展工程总承包的核心，因此夯实设计人员的设计能力，在强化在项目中的作用。

虽然联合体模式存在一定弊端，政府层面只能以联合体方式作为推进工程总承包的一种方式，等待市场主体成熟发展“单一责任主体”的形式是目前的必经之路。因此，当前以联合体模式下如何更好地实现设计施工的业务协同合作就更为重要。

一是在市场端发挥各自优势，双方共同协同面对市场，并在项目营销过程中形成互信。设计院要充分发挥在项目前期信息获取、对客户沟通、功能诠释等方面优势，要在项目立项、可研、方案设计等最前期阶段介入项目，为进一步落实项目打基础；施工单位要充分发挥市场营销体系完备，业绩、奖项、资信等方面竞争力强的优势，跟设计院一同提前介入项目前期，做好项目策划，为项目后期盈利打开空间。

二是明晰利益分配机制。利益分配，遵循一个原则—谁主导谁受益，只有这样才能责权利对等、才有动力。同时，为保证实操层面的执行力，联合体各方自己制定好内部二次分配机制，应惠及项目参与设计及施工管理人员，打通利益分配的渠道。

三是科学架构项目组织。一方面，建立完善的沟通机制，提高工作效率；另一方面，要在事上磨、在人上磨，以人员融合促进体系建设、以体系建设促进人员融合，统一目标，实现共赢目标。

随着市场逐步成熟，会形成一批头部企业，头部企业会继续加大对工程总承包发展力度，在企业决策、资源分配、人才培养等方面给予更大的支持。继续强化政府投资项目的引导示范作用，加快推进工程总承包模式与代建制、设计人员负责制、全过程咨询等模式的融合，促进行业转型升级。

总结：

近年有实力的设计院和施工单位在企业采用收购和股权投资等资本手段弥补短板提升自身实力的案例屡见不鲜，期许打造成既能设计、又能施工的工程公司。在新形势下，设计院坚持前端设计引领，强化新技术实施，深耕原有优势设计领域，充分激发出设计潜能，挖掘和利用多年发展EPC总承包经验，凝聚内部共识、升级管理体制体系、激活干事创业积极性，为工程建设提供更为有效的解决方案。

参考文献

[1] 马超.水利工程造价在设计阶段的控制与管理分析[J].建筑技术开发，2020，47（18）：113-114.

[2]王伍仁. EPC工程总承包管理模式探索及展望 [J]. 中国勘察设计 , 2020(10): 40-49.

[3]张浩,宋聪旭,马兰.设计院牵头的EPC总承包项目竣工结算实践研究[J].项目管理技术, 2022, 4(5):26-null.

[4]李永辉 刘卫东.EPC总承包模式在我国推行发展的研究[J].价值工程, 2022,(26):3.