预算管理体系下项目管理模式探索

预算管理体系下项目管理模式探索

倪睿

东南大学经济管理学院，210000

摘要：项目管理工作是当前施工管理人员最为重视的管理工作之一，不仅可以有效提升施工质量，还可以帮助建设单位节约投资、企业节约成本，提高经济效益，还可以最大限度地提高我国工程建设领域的发展与完善程度，推动我国社会经济的全面发展。

关键词：预算管理；项目管理；策略

引言

传统建设工程项目管理均是以擅长施工生产或施工技术为载体的工程经理担任项目经理，该项目管理模式在组织现场施工、完美交付竣工工程方面，确实已经有很成熟的管理经验，但通常在竣工结算阶段会出现结算难的问题，包括结算时间长、结算造价不理想等情形。虽然工程项目部有商务预算人员履行相应的职责，但无法对项目管理进行决策，造成现场施工与商务管理的严重脱节，故传统项目管理的弊端也很明显。现阶段建设行业利润越来越低，已进入管理红利时代，未来的行业竞争会更加全面和激烈。通过探索预算管理体系的项目管理模式，代替传统的项目管理模式，以期待施工企业项目管理水平提高、让企业更具竞争力。

1新型商务经理预算管理体系下的项目管理特点

一是事前控制和商务管理更加精细化，决策程度更高。就具体管理上，公司层面可通过建立统一的预算管理体系，对每个项目、每个部门，做相应的预算成本管理分类，将项目管理职责分解到各职能部门，制定预算成本目标管理责任制，然后配备相应的检查监督机制，辅以绩效考核制度。通过已确定的预算成本管理目标及进度计划，分项目、分职能部门编制阶段性预算资金使用计划，通过审批后的资金使用计划严格控制在付款计划内。项目层面，通过建立标准化的商务管理，从投标到结算各个阶段，从成本规划到结算目标策划，包括分包分供模式、进退场时间、付款条件选择等策划，做到预算管理体系的商务式项目管理。造价方面将预算控制细化到分部分项的清单工程量及成本投入上，发现偏差及时进行纠偏。技术方面通过多方案的比选，在确保满足合同约定、质量安全可控的前提下，选择费用最优的施工方案及资源配置方案。二是以商务管理为核心进行管理。根据企业的管理特点，可以由企业设立以商务牵头的工程管理核心体系，即商务经理定位上升为公司主管项目副总经理，分管各项目经理，也可直接任命商务经理为项目经理。根据各部门岗位职责，组织在不影响生产的前提下，质量、工期、安全等以满足符合性要求为原则，以成本控制为轴心的系统化项目管理策划，制定目标成本责任制，指导项目施工管理工作，指导工程成本管理与索赔管理工作，全面管理工程项目。三是设立项目副经理促进管理更趋完善。商务经理作为项目经理部的领头人，当然也可能因其现场管理经验相对不足而疲于管理，针对此问题，可在商务经理代替原项目经理管理的前提下，设立项目副经理，主管现场生产任务。在商务经理升级项目经理体系的领导下，项目副经理负责控制工程的质量、工期、安全等相关管理工作，负责组织中间验收、竣工验收等，这样，可以有效补充商务经理施工管理经验的不足。

2项目管理中的影响因素分析

一些施工单位虽然在内部设置了专业的采购部门，但缺少管理机制，或者对现场的施工进度不了解，使得当前的采购活动受到了影响。同时，采购部门的工作人员相对较少，使得管理人员会借调其他部门的工作人员来充当采购员的角色，导致施工材料采购质量无法得到有效保证。同时，当前人工手动管理模式仍是施工材料的主要管理方式之一，但是随着建材种类以及数据的日益增多，以往的施工材料管理模式无法有效地满足施工材料管理要求。由于管理机制不健全，导致当前库存量、现场进度、核算以及采购工作经常性地出现管理混乱，对项目管理造成严重的影响。绝大多数的建设企业，为了利益最大化，施工现场管理机制不完善，施工管理人员对施工现场管理理论不重视。一些施工单位虽然构建了完善的现场管理机制，但不会对管理机制进行创新，诸多现场管理人员都使用一套模板化的施工现场管理方案，现场经常出现没有按照要求划分施工现场，设置围挡、搭设通道、临时通道、施工用水、用电以及安全文明施工等工作，使得施工现场管理混乱，项目管理工作无法顺利开展。

3预算管理体系下项目管理

3.1动态性管控

在施工阶段对工程建设项目进行动态性管控时，建设单位、施工单位、监理单位应积极寻求合作，共同管控施工质量、施工进度、施工安全以及施工成本等要素。这就需要工程建设单位在工程项目施工期间落实项目经营、项目决策、项目质量监控等工作。首先，严格把控施工质量。由于工程建设项目的施工质量极容易受到人为因素、技术条件、社会环境等外在因素的影响，因此在现场管理中必须严格把控各项质量控制要点，要求施工队伍不断提高自身技术水平与管理能力，以施工设计要求为导向推动施工进度顺利完成。在此基础上，建设施工单位还需要积极与业主、居民及相关行政管理单位进行沟通交流，真正为工程项目的顺利施工奠定良好基础。在工程项目建设过程中建设单位应不定期地与监理单位、施工单位联系，共同管控工程施工管理的全过程，确保施工单位的工程建设项目符合实际设计要求，从根本上解决施工单位、监理单位在项目管控中遇到的问题。

3.2加强对资金的成本控制

企业应加强控制资金使用中发生的各种费用（如票据费用、财务费用、储蓄和资本转移费用）。在集团的统一控制下，首先根据集团的财务费用计划，开放和集中分配，然后根据市场利率，控制和管理人力成本，检查资金和利息的使用成本，通常是总工程费用的20.25%。人力成本管理必须通过整个施工过程的综合作业来进行。成本控制应贯穿于建设项目的整个过程，劳动力成本控制尤为关键。因此，提高劳动生产率，合理分配劳动，使就业份额能够降低到尽可能低的水平，避免造成多人做一件事的现象，最有效的办法之一就是组织相关工人和工人群体进入建设工地。为了降低项目成本，项目经理应根据施工组织的设计和要求的进度，为相关工人的施工制订计划，并尽量避免有工作却无人做，有人却不需要做任何事情的现象。最主要的是优化工作组织，减少人员的浪费。制定公平的工资和制裁制度，加强技术教育和培训，加强工作纪律管理，减少非生产性用工和辅助用工，严格控制非生产性劳动者的比例。机械成本的控制与管理，主要是在机械设备的正确选择和合理使用的基础上，做好机械设备的维护和维修工作，提高完工的速度；编制施工预算，可以作为最终确定报价的适度依据，报价是招标阶段成本管理的主要内容。在这个过程中，各部门都有自己的职责。其中，项目税取决于税收计算系数和招标文件确定的方法。考虑到施工人员对项目订单的总支出，有必要准确计算招标成本、竣工后的预计担保费和后续管理费。这一切都是最低投标价格的重要依据，资本运作需要通过资本流动、组合和优化布局来提高资本的使用效率，集团的资本活动主要包括收购和合并、公司重组，包括租赁融资和资本扩张或减少。由于资本运作的复杂性，集团必须成立专门组织，负责资本运作的日常决策和管理。股权投资的选择主要基于对投资和资本转让的考虑，获得股权抵押物和增值证券。与此同时，包括资本信息，应建立一个具有责任感的问题和目标，并实现廉价扩张的机制；间接成本和其他直接成本控制，主要是为了制定成本控制责任制，包括完善管理组织、合理确定管理规模和管理水平、节约施工管理费等。

3.3信息化管理

随着科学技术的提高，施工的技术和手段也不断创新，项目施工全程的信息化管理更加便捷，同时信息的精细化成都也不断的提高，各种资料、报表、信息化系统的推行，但因行业内工程类别不同，侧重和模式不相同，致使一些信息化系统寿命短、适用范围窄，加之各部门所需数据侧重不同，导致报表重复，数据冲突等现象。信息化管理存在信息孤岛，应用孤岛，系统中虽然存储数据较多，但分散到各个部门各个业务管理系统，综合应用能力低能力差，各个系统之间连接薄弱。各个软件的侧重点不同，功能之间有重复有独属。其根本原因是信息化系统平台研发能力低，缺乏二次开发，无法对快速多变的业务发展灵活响应，才致使信息化采用了多种软件，造成重复报表，人员配置增多，管理费增加。企业应根据自身发展需求，对信息化管理系统进行比选。直接购买，系统相对稳定，后期维护可以由对方维护，费用低受面广，但功能增加较慢。雇佣软件开发功能可以满足需求，但受面窄费用高，后期维护相对麻烦。建立一个统一的信息化管理系统并不是一朝夕间，需要有坚持的决心长久的打算才能建造符合公司发展的信息管理，只有增加智能化提高工作效率才能降低管理成本。

3.4合理设计工期计划，制定高效的施工方案

建设工程项目施工前，应以项目方案为依据，合理制定工期计划，在保证工期足够紧凑、合理的前提下，有序开展工程项目。同时，高效、科学的施工方案能够保证工程项目在规定的时间完成，如果工期延长，将大量增加支出，施工人员、施工设备等过度支出，会直接影响项目的经济效益。因此，施工企业需要针对各个施工环节做好分期与任务确定，如确定勘探环节人员、资金等，保证在规定的资金投入范围内落实勘探任务。地基施工应明确方案和时间，保证地基工程在规定时间内完成。另外，在编制方案时，应适时改善、优化方案。

结束语

开源节流是施工管理问题，更是合同履行及造价管理问题，甚至是法律问题，故有学者认为，一切造价问题都是法律问题。只有从决策期、从决策层进行开源节流的管理，才能更好地做好开源节流的规划，以及具体措施的实施。

作者简介：倪睿(1995.5)，男，汉族，江苏扬州人，工程师，研究方向:项目管理。

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