基于区域市场深耕和项目群管理相结合的集约化管理

基于区域市场深耕和项目群管理相结合的集约化管理

胡祥

葛洲坝城市发展有限公司  四川成都  610091

摘要：中国葛洲坝集团第二工程有限公司（以下简称公司）隶属国务院国资委监管的大型央企——中国能源建设集团有限公司，系其重要成员企业中国葛洲坝集团股份有限公司的控股子公司，是国家高新技术企业、中国建筑业500强。

2021年以来，公司紧跟海南自由贸易港建设区域发展战略，以海南洋浦为试点，在成熟市场设置区域管理机构，代表公司统筹区域市场开发和项目群管理，通过建立市场化运作、标准化管理、规范化管控的运行机制，整合区域资源形成合力，打响公司区域品牌，推动市场开发和项目管理相互促进、双胜共赢，加快培育年签约额过百亿、年营收过30亿、年利润达1亿元的优势区域，为实现公司十四五规划目标提供战略支撑。

关键词：区域市场；项目群；集约化管理

1、实施背景

1.1抢抓区域市场机遇的需要

国家近年来实施区域协调发展战略，积极推进雄安新区建设、京津冀协同发展、海南自由贸易港建设等重大战略部署落地，给建筑企业区域发展带来新的市场机遇。推行集约化管理模式，通过设立区域管理机构代表公司统筹区域市场和项目管理，有利于树立公司品牌形象，抢抓区域市场机遇，做大区域市场份额，做强做优项目管理，实现长期滚动扎根生存。

1.2提升精细化管理水平的需要

区域内项目部数量较多且各自独立，管理协同和资源整合度不高，难以形成合力，同时给公司本部资源配置增加了压力。推行集约化管理模式，有利于区域部分管理职能内部协同，最大限度地实现人力、物力、财力、管理等资源的整合，达到降低成本、提高效益的目的。

1.3推动公司高质量发展的需要

公司贯彻落实中国能建《若干意见》，致力于打造中国能建旗舰型工程公司。但公司目前面临市场开发能力不足和自有资源不能适应高质量发展需要两大短板，且区域市场开发和项目管理互为唇亡齿寒关系，片区所属项目履约好坏关系到市场能否继续深耕，市场开发能力不足，意味着后续将无项目可干。推行集约化管理模式，既有利于加快区域市场深耕步伐，尽快培育一批年签约过百亿的优势区域市场，为公司高质量发展提供市场保障；另一方面有利于缓解公司资源配置不足局面，既能有效保证项目履约能力，又能提升项目价值创造能力。

2、成果内涵

为抢抓市场机遇，整合有限资源，突出管理效能，提升价值创造能力，在工程项目相对集中、市场开发基础比较好的成熟区域推行“区域市场深耕和项目群管理相结合”的集约化管理模式。即在深圳、海南片区分别设立区域管理机构，授予市场开发、项目监管、财务集中核算、集中采购等管理权限，代表公司本部统筹区域市场开发和项目群管理，通过建立市场化运作、标准化管理、规范化管控的运行机制，整合区域资源形成合力，打响公司区域品牌，推动市场开发和项目管理互促互进、双胜共赢。

3、主要做法

3.1创新模式设计，建立区域组织架构

3.1.1建立区域管理机构

在成熟海南区域市场，以海南市场分部和项目部为依托，按照“精干高效”原则，组建区域管理机构。

3.1.2理顺层级关系

本部职能部门代表公司履行指导、服务、监督、管理职能，对区域管理机构及所属项目实施总管控；区域管理机构作为公司本部管理部门的延伸，代表公司统筹区域内市场开发及项目监管；项目部自觉接受区域管理机构关于市场开发、财务集中核算、集中采购、项目监管的统筹协调管理，严格规范项目管理行为，确保项目诚信履约、总体可控、效益提升。

3.1.3明确考核模式

区域管理机构采取“预算制+责任制”管理模式；区域所属项目部均实行经济责任制模式，实行独立核算、单独考核。公司根据年度经营目标对区域管理机构和项目部分别下发责任指标，但各自考核权重不同（区域管理机构指标权重以市场签约为主，项目部指标权重以完成营业收入为主），年底对区域管理机构与所属项目部均实行单独核算、单独考核。

3.2制定实施方案，有序推进集约化管理

3.2.1制定实施方案

公司采取基层调研、征求意见、会议研讨等多种形式，制定了《区域市场深耕和项目群管理相结合的集约化管理实施方案》（简称《实施方案》），作为推行集约化管理的指导性文件。

3.2.2制订配套措施

公司分管领导牵头，本部相关职能部门、相关单位参与，按照实施方案要求，对机构设置、职能定位、管控模式、运行机制、工作安排等均作出详细规定。

3.2.3建立集约化管理机制

公司本部明确责任领导和责任部门，按照区域管理机构权责要求落实责任分工，建立“公司统筹引领、区域统一协调、财务统一支付、统一集中采购”管理机制，充分发挥集约化管理优势，进一步优化资源配置，有效降低项目管理成本。

3.3强化市场开发，做大市场增量

3.3.1建立立体型市场开拓格局

通过区域管理机构统筹市场资源，细分市场区域，将市场开发的触角延伸，将市场开发的关口前移，建立起“以点带面，点面结合；辐射周边，纵深拓展”的立体市场开发格局。

3.3.2强化高端公共关系营建

区域管理机构代表公司统筹区域内高端公共关系营建，建立日常对接机制，加强互动互访频率，逐步建立核心高端公共关系。

3.3.3加强公司本部和区域管理机构市场联动

一方面，公司本部加强对区域管理机构市场开发的业务指导，提高市场开拓能力；另一方面，区域管理机构就近市场研究，负责具体项目分析和筛选，项目培育、孵化和运作工作，这样有利于提高编标投标质量，提高项目中标机率,保证项目中标质量。

3.4实施过程受控,强化项目精细化管理

3.4.1精细项目前期策划

在项目信息跟踪阶段，提前考虑项目部组织设置、人员进场、队伍选择和设备配置等；项目中标后，利用区域优势，就近组建项目部，确定项目部班子成员和主要管理人员，合理调配资源，为项目打开局面赢得时间。

3.4.2创新项目管控方式

明确项目部主战负责项目实施，区域管理机构负责项目监管，公司本部主要履行指导帮扶和过程监控职责，确保项目顺利实施。

3.4.3积极推进信息化建设

以推进信息化建设促进项目管理，包括OA办公、视频会议、数据资料归集、经营统计分析、信息资料共享、每月召开部门协调会等方式，保证公司本部远程监控的及时性和有效性避免管理盲区。通过及时、真实、准确掌握项目实际情况,为本部实现零距离管理、实时同步监控的管控目标创造有利条件。

4、结语

综上所述，在成熟市场设置区域管理机构，代表公司统筹区域市场开发和项目群管理，一是区域市场开发取得重大突破。两年来公司在海南相继斩获7个项目，累计签约金额超40亿元，2021年下半年预计参与投标项目5个，预计可中标金额约35亿元。另外跟进投融资项目比勒菲尔德大学项目，海南市场逐步稳固深耕；二是有效实现了资源效益最大化。既培育了一批整体素质过硬，合作意识强，人员相对稳定的管理团队，又便于对区城内的资源统一管理，区域项目之间优势互补，加强合作，形成了整体协同作战的竞争优势，极大级解了公司本部资源配置的紧张压力；三是推动了公司管理升级。通过建立总管控管理格局，充分发挥总管控效应，推动了从分散向集权、从粗放向集约、从松散向高效的管理转变,推动了管理进一步升级；四是树立了区域品牌形象。公司依托海南在建项目良好履约及海南洋浦航运中心大厦等片区开发，体现了葛洲坝较强的投融资能力和施工建设实力，打响葛洲坝在海南区域品牌，并以干促揽、干揽结合，实现了在海南区域市场滚动发展。

参考文献

[1]中国能建《关于全面加强党的领导、加快高质量发展、 深化系统改革和加强科学管理的若干意见》（中能建股发〔2020〕110 号），2020,12.29.

[2]中国能源建设集团（股份）有限公司“十四五”发展规划，2021,11.