大商务管理的认识与运用

大商务管理的认识与运用

姚嘉

中铁一局集团有限公司   陕西西安   710000

【摘要】当前，复杂的内外部形势导致项目成本日趋攀高，效益流失严重，项目不盈利，企业就难以为继，更难言高质量发展。全力推进大商务管理，建立起一套机制完备、运行高效、辐射全面、持续优化的成本管理运行体系，是实现企业高质量发展的必然要求。

【关键词】成本；大商务管理；高质量发展

【正文】大商务管理是股份公司、集团公司近年来部署的重点工作，对提升企业管理水平意义重大。大商务管理是前期市场运作、投标报价、合同签订、成本控制等多方面策划管理的融合。涵盖的内容包括了建筑工程招投标管理、合同管理、成本管理、结算管理、信息化管理等多方面，涉及到人力资源管理、材料管理、施工生产管理、技术管理、安全管理等多层次、多行业的综合管理工作。

一、推行大商务管理的必要性

推进大商务管理，是立足新发展阶段，转变发展方式、推动高质量发展的必然要求，是贯彻落实党中央关于创建世界一流企业要求的重要举措。在笔者看来，只有思想认识、思维模式和个人行为的彻底转变，在大商务管理方面精准发力，穿透层级沟通，穿行环节有方，穿插时空有序，真正做到优揽、精管、细算、足收，才能实现企业效益提升的最终目标。

二、大商务管理特点

笔者经过前期对比大商务管理与传统成本管理发现，大商务管理旨在进一步明确企业各层级项目管理责任，增强项目履约和创效创誉能力。主要有以下几个特点：

（一）提升管理效能

聚焦生产经营、项目管理、物资采购、管理配送、仓储运输、电子商务等多个重要环节的有机结合，以充实和提高经济效益为契机，不断筑牢全员参与经营工作的思想认识，有效提高经济效益平稳有序运行。

（二）坚持目标导向

重点解决成本管理薄弱、经济效益不高的关键环节和实体经济，总结优势与劣势，合理利用自身优势资源，对标优质企业先进经验和好的做法，逐步实现预算管理、成本管控、对外经营联动发力，推进各项工作取得新进展、获得新成效。

（三）强化业务执行

增强项目履约和创效创誉能力，统筹经营过程中各项业务环节，自觉履行依法依据、合法合规制度执行，一体推进各项改革举措，不断强化实体谋大局、强效益、防风险的抗压能力和自我修复能力。

三、推进大商务管理的意义

推行大商务管理模式并不是企业的一时兴起，更不是企业管理的“急病乱投医”，而是企业内部的一次“破茧成蝶”，是“一切工作到项目”的必然导向。唯有夯实基础，打通企业的“毛细血管组织”，方可保证企业“携氧量”指标正常，才能保障这个庞大有机体正常运转。

（一）大商务管理强调以成本效益为主线

大商务管理将市场决策、目标设定、成本管控、项目履约、考核激励等一整套管理贯通起来，推动各项举措相互配合、相得益彰。最终达到业主对履约满意、我们对效益满意的目的。

（二）大商务管理强调压实成本管控责任

大商务管理不是“大而化之、笼而统之”，我们既要有效区分“经营利润”与“责任利润”，也要有效区分开源创效与节流创效，让经营创效的归经营创效，成本管理的归成本管理，二次经营的归二次经营，真正还原成本管理本质、压实成本管理责任。

（三）大商务管理强调“铁三角”抱团作战

只有项目“铁三角”协同作用突出，项目管理才能取得较好成效。通过“铁三角”（项目经理、项目总工、商务经理）高效履职、密切协同，进一步强化技术、商务、生产各要素联动，增强各项措施的关联性和耦合性，防止各业务系统单兵突进、顾此失彼。

四、推行大商务管理的探索实践

以笔者所在的公司为例，通过深耕大商务管理布局，不断优化项目集群管理体系，将项目成本管理重心从施工过程向标前策划和收尾销号“两头”延伸，聚焦标前预控、管理策划和收尾销号“三阶段”管理重点，不断提升项目成本管理水平。

（一）聚焦基础管理，着力夯实“大商务”管理关键支撑

一是通过举办项目经理素质提升培训班和专项业务培训班，持续在公司范围内宣贯“大商务”管理新理念、新思路，为深入推动奠定良好的认知基础。二是以项目经营管理为主线，编制涵盖从项目投标到销号全过程的《工程项目管理操作指南》，推进各层级业务管理流程化、模板化，规范管理行为，提高工作效率。三是提高工经造价岗位从业资格需求指标，倒逼工经人员管理素质提升，通过组织一级造价工程师培训，参加人数和考试通过率逐年增加。目前，笔者所在的公司造价工程师资格人数已占工经从业人员总人数的15%。

（二）瞄准项目标前收尾，有效卡控效益流失漏洞

加强项目标前预控，提升经营质量。一是引入标前造价预控管理，将投标总价预控延伸至项目可行性研究阶段，在投资估算编制“弹性期”，充分利用工程造价、现场特殊情况等，向建设、咨询或设计单位提出投资估算额建议。二是强化标前成本测算管理，通过标前成本测算，对标前测算利润低于公司底线的项目，予以果断放弃，从源头降低项目标前亏损风险。三是围绕项目施工图预算编制和标段划分等核心信息，组建由区域营销、技术与工经三方构成的联合工作团队，从源头提升项目经营质量。

加强项目收尾管理，推动项目降本增效。一是以制度助推收尾销号，将收尾销号项目进展作为项管会重要议题，由公司总经理亲自主持推动。二是按月通报项目双清进展情况，每年召开两次以上双清、减亏扭亏专项推进会，“一项一案”制定治亏专项方案，加速双清资产、资金化转化。近三年公司实现项目过程减亏6.17亿元。三是收尾项目责任人效益工资考核，按50%至150%区间进行发放，并将收尾销号指标纳入片区领导任期KPI考核，进一步推动收尾销号工作持续深入开展。

五、推行大商务管理收获与思考

因为大商务管理是一次从标前到标后的经营策划，是“效益为先”管理模式的革新，是不断强化企业核心竞争力的内在动力引擎。但不可置否，针对大商务管理仍然有很多路要走，仍需探索适合企业内部的管理风格，需要有大刀阔斧的勇气，更需要有计划的“小试牛刀”。唯有不断积攒经验，方可找到属于企业自身的管理模式。

（一）推行大商务管理要抓“三个关键人物”

“大商务体系”运转依靠项目经理、总工、商务经理“铁三角”带动团队成员，形成团队合力，精准策划，并确保策划落地。项目经理是项目履约的第一责任人、成本管理的第一责任人，项目经理的管理思路，对项目的履约和成本影响是显而易见的。总工则从科技创效方面为创效方面提供支撑，通过设计变更化解风险，采用新技术、新工艺、优化施工方案降本增效。商务经理协同主导各部门形成项目的商务策划，组织多方位的策划交底、专题培训，发现偏差及时纠偏。

六、结语

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。要想真正的让大商务管理模式在企业内部落地生根，深入人心，切实延伸到项目部层级，必须要各层级管理组织挽起裤管、躬下身子，出真功夫，动真格，方可见真疗效。

为切实有效推动大商务管理落地，在后续的工作中，笔者所在的公司将进一步结合集团公司管理效益提升三年行动方案，以管理效益提升作为重点，充分发挥多部门联动管控作用，突出市场竞争、突出价值创造，突出目标责任、突出风险防范等方面，持续推动项目营利能力。为实现项目优揽、精管、细算、足收，确保实现各项效益提供保障，打造核心能力更强，业务联动更顺，项目承揽更优，运行效率更高，项目效益更好的综合管理团队，为在“十四五”末公司实现高质量发展奠定坚实基层。

参考文献

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