石油销售企业基于业财融合体系下的全面预算管理探索

石油销售企业基于业财融合体系下的全面预算管理探索

 ,尉英,张胡松

中国石油云南西双版纳销售分公司

前言

石油销售企业的业务融合主要指各项业务开展前，财务部门协同业务牵头部门共同测算相关指标，做好前期调研和方案论证，确保方案可行，最终方案必须经分管财务领导确认；方案执行过程中，财务部门与业务部门共同做好运行监控，与方案出现较大偏差时，及时分析原因，并结合分析情况调整方案或对执行情况进行督导整改；业务开展结束后，财务部门与业务部门共同对方案效果作出分析评价，固化和夯实后评价机制，通过量化数据的精细测算对方案执行情况进行客观评价；即两者达到相辅相成的结果，为企业发展计划的制定、实施、监管、控制、调整、优化提供数据支持，助力企业价值最大化。石油销售企业全面预算管理是以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排；即管理主要是指公司经营活动的一切收支都必须纳入预算管理之中，体现了全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。

一、当前面临形势

近年来，伴随企业推进高质量发展，建设世界一流综合性国际能源公司发展步伐，聚焦“两利四率”指标，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，突出目标效益导向等发生的一系列转变，都对公司的财务管理能力提出较高要求，传统式的财务管理模式已经不能满足当前企业发展需要，依托业财融合的全新企业管理模式应运而生，倒逼企业必须由简单的规模扩张发展模式向质量效益内涵式发展转变，资源配置模式也必须由粗放型向精细化模式转变。开展基于业财融合下的全面预算管理，有利于企业合理配置资源，可促进企业高质量发展，从体系建设、资源配置等方面推动业务融合的全面预算管理实施。

二、存在的矛盾

（一）各层级员工参与度低，全员预算观念淡薄。全面预算管理具有整体性、全面性的特征，贯穿企业财务预算、业务预算、计划实施等全过程，是综合性工作，与企业各个部门都息息相关。但在实际工作中，由于企业全面预算管理是以财务预算为基础的，预算步骤由财务部门牵头并监督完成，因此，企业大部分非财务人员普遍认为全面预算管理是财务部门负责的任务，与其他部门无关，参与积极性和参与度都较低。除此之外，企业员工对预算编制工作的理解浮于表面，认为此项工作就是企业下发的任务，大多应付了事，没有从企业实际情况出发，使得预算编制工作形式化严重，阻碍了全面预算管理在企业运营中的应用，不能有效发挥企业全面预算管理的作用。

（二）全面预算管理数据面窄，信息化程度不高。目前，信息化系统仍处于初级阶段，各部门信息系统相对独立，不利于数据收集与分析，信息整合效率低下，甚至仍然使用人工进行相关数据整理、汇总、分析工作，不仅耗费巨大人力物力，其数据整合与分析效果往往不如人意。另外，人工整理数据存在滞后性，数据动态化管理程度低，使得全面预算管理方案的及时性和有效性得不到保障。

（三）预算考核机制不健全，计划与执行两张皮。当前，企业预算管理考核机制更偏向于预算执行结果、销售业务量完成程度等方面，对预算执行过程、销售业务目标完成程度方面缺乏关注，预算管理显得相对弱化，不利于企业业务与财务的深度融合，使业务目标与财务目标相分离，妨碍预算考核目标的完成，全面预算管理不能有效进行。同时，通常将员工薪资标准与预算考核结果连接，促使员工为了维持薪资标准过度追求预算表面化目标的达成，存在搞“自我平衡”操作现象，因考核而导致指标数据畸形，指标间缺乏联动性，而忽视企业规章制度，不利于企业良性发展。除此之外，为了避免企业下年财务预算额度减少，在临近预算未期会发生大量“突击花钱”现象，以各种手段耗尽剩余预算额度，不仅会影响当年预算考核结果，还会导致企业资源过度浪费，影响企业当年真实的盈利状况。

（四）全面预算管理对企业运营风险缺乏警惕性。在实际经营过程中，企业对运营风险缺乏警惕性，风险预警机制不健全，特别是在新业务开展之初的风险分析工作不到位，很大程度上加大了企业运营风险。部分情况下有一定的运营风险警惕性，建立了企业风险预警机制，但大多并未从企业经营实际情况出发，仅与企业财务系统、资金账户建立联系，忽视了与相关业务模块联动的风险预警需求，财务与业务预警机制相对独立，不具有联动性，脱离发展实际，不能给企业全面预算管理提供风险预警数据支持，一旦发生风险，无法在第一时间察觉并做出相应对策，会对企业经营发展带来巨大的冲击。

（五）全面预算管理业财融合应用效果不够显著。通常在全面预算管理形式下，企业业务领域和财务领域融合度较低，财务部门与业务部门之间信息传递频率和效率都不高，不利于财务部门及时、有效地获取业务经营信息，对企业发展规划做出必要调整建议。并且，业财融合理念没有实现大范围的普及与应用，大部分财务人员依然使用人工手段或传统的计算机汇总技术对财务预算工作进行数据统计与分析，预算编制效率较低，不利于预算编制工作在企业发展中发挥作用。实际运行过程中，虽然开展了业财融合，但是依旧把此类工

作全部交由财务部门完成，业财融合应用效果不大。

三、业财融合下全面预算管理优化措施

（一）提高员工参与度，强化全面预算管理观念。一是加强上层建筑，完善组织领导。相关制度体系的建立是提高员工参与度的有力措施，要从制度层面上刺激员工参与，全面预算管理，提升员工自我意识。二是建立相关管理机构，将各部门负责人融入其中，充分发挥其领头作用，明确其职责。促进各部门员工有效参与全面预算管理，在参与中提升管理意识。二是注重财务人员培训，组建高素质专业财务团队，财务人员是全面预算管理的主力军，要有极高的参与度，同时，还要具备较强的专业能力和责任意识，保障财务工作在全面预算管理中的作用。

（二）拓宽全面预算管理数据面，构建信息化体系。业财融合机制下的全面预算管理离不开大数据的加持，拓宽全面预算管理数据面，构建信息化体系，是业财融合的必然要求。信息化体系的建立有利于消除财务孤岛现象，实现业财融合模式。一是利用大数据技术，构建信息共享中心。助力全面预算管理计划的制定、实施、监管、控制、调整、优化都有坚实的数据支撑，提高预算编制效率。二是建立数据比对平台，确保信息可靠性。利用数据比对平台对相关数据进行检测分折，确保预算编制数据真实可靠。三是加强全面预算管理数据精细化处理，重视财务、业务层面信息变化与处理，及时整理反惯至信息共享平台，为预算计划的有序落实提供支持保障。

（三）健全全面预算管理考核机制。基于业财融合体系下的全面预算管理落实离不开相应考核机制的推动，要建立健全全面预算管理考核机制，充分发挥机制的激励作用。一是加强预算执行过程考核。预算执行过程考核的缺失，不利于业务与财务的深度融合，必须利用大数据技术，对预算执行过程进行全方位、多角度的监管与考核，明确各个部门、各个环节中的执行责任，及时反馈解决。二是推动考核指标多样化。单一的考核指标容易造成企业全面预算管理出现“偏科”，考核指标不能只有执行结果，还要加入执行过程、执行问题等，推动考按指标多样化，促进综合评价发展。三是建立全员化考核机制。将各个部门员工全部纳入考核范围，不搞个人差别待遇，充分完善考核机制。

（四）提升全面预算管理对运营风险的警惕性。风险警惕性不足，会加重运营风险，不利于业财融合体系下的全面预算管理实施。建立完善的风险预警机制，增强对运营风险的警惕性。一是风险分类管理。依据发展战略将企业发展风险进行分类总结，针对性管理，全面分析运营风险，提高风险警愓性，推动业财融合体系下的全面预算管理政策落实。二是有效融合风险预警机制与全面预算管理机制。提高财务部门与业务部门的信息传递效率，提升企业抵御风险的能力，保障全面预算管理的实施，促进企业健康可持续发展。

（五）优化全面预算管理业财融合应用效果。为推动业财融合体系下的全面预算管理政策充分发挥作用，要加强各部门之间的信息传递，提升大数据技术水平，提高各部门对全面预算管理的参与度。一是转变传统管理方式，建立新型管理模式，完善软硬件设施，确保各个部门之间的信息传递通道流畅，避免因信息传递滞后引发管理问题。二是积极引进先进技术，提升大数据水平，将信息共享系统融入各个部门，减少冗余工作，优化工作方式，提升业财融合应用效果。三是提高各部门对全面预算管理的参与度，尤其是业务部门和财务部门，要充分发挥自己的职能作用，为业财融合应用效果的提升建言献策。