监理企业向全过程工程咨询转型发展的探讨

监理企业向全过程工程咨询转型发展的探讨

沈海川

上海电力监理咨询有限公司  上海  200335

摘要：监理工作是维持工程建设的基础,可以保障工程建设的合理运行。监理企业并不只是“监督管理”的含义,而是以相关的条例或准则为依据,在业主和参建方之间起到组织、协调、控制的作用,以实现工程项目的质量、安全、进度以及投资目标。随着我国政府对监理企业的愈加重视,现在已经建立起了较为完善的体系,制定了符合我国经济运行特点的监理制度。然而,在建筑业高速发展的时代,工程监理企业的监管属性不断降低,工程监理的业务过于单一,以及随着国外企业不断向国内市场进军,国内的监理企业逐渐陷入了困局,要想摆脱这种困局,就需要做出改变

关键词：监理企业；转型；全过程工程咨询；转型策略

引言

因为工程建设的技术性较强,所以在建设的过程中,需要具有丰富专业知识和较高管理水平的人才,那么监理企业主动转型为全过程工程咨询（以下简称“全咨”）业务就有着广阔的市场空间。监理企业向全咨转型升级,不仅仅需要政府部门的政策支持来推动,还需要自身加强人才建设的培养,运用现代化科学的管理方式对工程全过程进行控制和管理,做到可持续发展。

1监理企业转型升级全过程工程咨询企业的优势

1.1监理制度建立的初衷与全过程工程咨询相统一

“监理”源于FIDIC（国际咨询工程师联合会）中的咨询工程师，“咨询工程师”受业主委托，对工程的质量、进度、投资进行管控的项目管理机构，也可承担前期科研、设计等咨询工作。改革开放以来，中国为提高管理水平和投资效益，引入工程监理制度。监理制度建立的初衷是对建设工程的前期、设计、招投标、施工、保修等阶段工作进行全寿命周期管理与咨询。然而，随着时间的推进，我国监理行业逐渐发展成更多侧重于施工阶段的质量安全管理工作，对过程投资以及前期等基本不涉及，逐渐偏离监理制度建立的初衷。为进一步规范建设程序、推动建筑行业健康发展，2019年，住房和城乡建设部与国家发展和改革委员会发布联合征求意见稿，明确“在项目决策和建设实施两个阶段，着力破除制度性障碍，重点培育发展投资决策综合性咨询和工程建设全过程咨询”。2020年，住房和城乡建设部发布《房屋建筑和市政基础设施建设项目全过程工程咨询服务技术标准（征求意见稿）》，进一步明确全过程工程咨询的概念为：工程咨询方全过程工程咨询综合运用多学科知识、工程实践经验、现代科学技术和经济管理方法，采用多种服务方式组合，为委托方在项目投资决策、建设实施乃至运营维护阶段持续提供局部或整体解决方案的智力性服务活动。全过程工程咨询作为智力型服务活动，可以为业主提供从前期投资决策到项目竣工乃至项目运营阶段的咨询和管理，与工程监理制度建立的初衷相统一。全过程工程咨询的推广将是监理行业转型升级的重要突破口。

1.2施工阶段的全过程参与有利于三大目标的实现

我国工程监理侧重于施工阶段的“三控两管一协调”以及安全生产工作，参与建设工程从开工前准备—开工—施工—竣工—保修的全过程。监理团队从进场一直到项目竣工就驻扎在项目现场，相比前期咨询、勘察、设计等，团队更加熟悉施工现场，是施工阶段协助业主管理施工单位的重要力量。

部分监理企业为进一步提升管理水平，在开展监理服务的同时，推进项目管理的实施，已逐步开展监理—项目管理一体化服务管理模式。在此情况下，监理团队不仅可以在行使监理权责的基础上保证建筑产品的质量和安全，更能在一定程度上履行好项目管理职责，对建筑工程的成本及工期进行更好地把控。监理企业作为被委托方，是疏导各方关系的重要协调方。在把握业主的授权范围内，不仅要积极协调与业主方及各职能部门关系，还应协调与施工方及现场设计方工作，保证质量、加快进度、降低能耗。

2监理企业向全过程工程咨询转型发展的策略

2.1实施产业性并购，推动企业产业融合

企业通过并购行为实现经营领域的扩张，是企业战略发展的一种手段，并购行为包括产业性并购和财务性并购。（1）产业并购包括横向产业并购、纵向产业并购及混合产业并购。横向产业并购是指对产业链上相同类型企业并购，扩大市场占有率，主责主业突出；纵向产业并购指并购产业链上下游企业，实现利润最大化；混合产业并购既包含横向产业并购，又包括纵向产业并购。通过混合产业并购不同业务单元的“内部资本市场”资源调配和协同效用，用不同业务的生命周期、现金流和利润率增强企业抵御金融风险、经营风险、市场风险的能力，利于企业融资能力提高和参与市场竞争。（2）财务性并购指利用并购的机会，从企业短期利润市场和市值获得差价提升资本收益率，财务性并购是短期行为，更关注标的方企业买卖差价或者简单合并被购企业利润，IPO前常见财务性并购。

2.2战略先行，建立工作团队

建立有共同目标的团队,是数字化转型升级的基础保障。企业进行数字化转型时,应先对自身定位进行考量,根据企业发展重点需求和重点领域制定战略规划和建设方案,做好企业数字化转型的顶层设计和规划。组建数字化转型专项工作团队,完善团队的组织架构,形成数字化工作领导小组,并以领导小组为战略核心,各业务机构协同工作,构建由上至下的管理体系与由下至上的推进流程,建立有效的协同数字化转型工作机制。

2.3准入门槛高、服务标准不明确及应对措施

全咨准入门槛高,对于传统监理企业来说要转型成功并非易事。大部分传统监理企业的资质并不足以支持他们转型成功。同时,全咨的服务标准并不明确,行业中没有充足的规范和文件规定其收费标准和合同范本。监理企业应提高自身的核心竞争力,完善自身的服务体系和专业技术知识系统,逐渐扩大服务范围,不断提升前期策划及后期审计验收能力,积累一定的经验,为转型全咨打造坚实基础。转型成功的企业应强强联合,共同组建专家委员会,制定和审批行业的管理规范、操作指南、项目指导书及合同范本,营造完整的市场体系和行业标准。

2.4新技术运用能力不足，数据共享不完善及应对措施

虽然如今许多高新技术脱颖而出,但是因为大部分监理企业并没有能力运用这些新技术,就产生了“没工具用和有工具不会用”的现象。此外,企业中的资料共享并不完善,企业与企业之间的交流学习也存在不足。因此,监理行业服务资源和模式平台的建立,对工程监理行业的转型升级具有至关重要的作用。

相关部门应积极推行新技术,开展新技术新设施学习交流会,让从业人员都能够接触到这些高新技术,不断学习,提高自身的专业技术能力。企业可以循序渐进地引入新技术新设施,缓解资金问题,在其对工程建设工期、风险都有所降低,以及其他方面对工程的进行有好处之后,再引入更多其他的新技术新设施,完善企业的服务资源,建立新型的模式平台。

结束语

监理企业向全咨转型,不能照本宣科,不可一蹴而就,不可半途而废,应分阶段、分步骤推进实施,培育全咨服务能力,为客户提供不同组合的“菜单式”咨询服务,使全咨成为企业规模、效益新的增长极,保证企业规模、效益持续稳定增长,避免因传统监理业务萎缩而导致经营下滑等现象。全咨的推行,对于原先以工程监理为主业的企业来说,既是机遇、也是挑战。监理企业要根据自身的特点和发展定位,真正为业主排忧解难、为项目保驾护航,获取业主的信任和社会的认可,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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