地市级烟草公司绩效管理体系研究与应用

地市级烟草公司绩效管理体系研究与应用

金晶

合肥市烟草专卖局（公司）

摘要：随着烟草市场的进一步开放,为提升企业竞争能力与适应能力，绩效管理作为国际管理学中最受推崇的管理系统，受到了越来越多的关注。合肥市烟草专卖局（公司）积极围绕企业发展战略，着力探索建立一套符合企业发展的目标绩效系统，从绩效考核主体、考核周期、考核方法等维度优化了考核程序，拓宽考核结果的运用，并通过完善保障措施，保证绩效管理体系的顺利实施。

关键词：目标管理；绩效考核；结果运用

在企业管理中，绩效管理作为一个重要的管理手段，受到越来越多管理者的关注。从现实情况来看，绩效管理相较于西方发达国家完善、科学的现代化人力资源管理系统，还存在诸多问题，如绩效管理与企业战略目标脱节、绩效管理流程不完善、绩效管理工具不科学、绩效考核指标体系不健全、考评人构成不合理、绩效考核标准不明确、绩效考核结果形式化、沟通与反馈机制缺位等等。特别是国有企业，由于其企业文化具有一定的特殊性，更容易导致绩效考核工作缺乏科学的人力资源理念和专业化人才。

一、绩效管理的意义

绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，通过对员工工作表现的评估和提高，旨在提高企业的运营效率和业绩并推动企业发展。绩效管理对于企业的长远发展来说至关重要。

1.提高员工的工作激励。绩效管理是对员工工作表现的评估和提高，能够激励员工从工作成果的角度思考如何最大限度地实现自己和企业的目标，提高员工的动力和积极性。通过绩效管理，员工可以得到更清晰的工作目标和方向，同时也能够明确企业对员工的期望值，从而更加有针对性地提高工作效率。

2.促进企业的运营效率。绩效管理关注的是员工的工作表现，从而推动企业良好的运营效率。通过对关键业绩指标设定、跟踪和调整，企业可以更有效地掌握业务数据和趋势，以进行更准确的决策。此外，绩效管理还能够帮助企业发现问题和瓶颈，找到解决方案并及时采取行动。

3.提高企业的业绩水平。绩效管理能够提高员工的工作效率和质量，从而提高企业的整体业绩。通过对员工的评估和提高，可以发现弱项并及时补齐，同时也能够激发员工的创新意识和工作积极性，从而促进企业的发展。准确地评估员工的表现和提高，也能够驱动员工自我管理和自我改进的意识，从而更好地为企业创造价值。

二、地市级烟草公司绩效管理现状

绩效管理在本区域地市级烟草公司推行之初，相关体系还不健全、目标与考核的关联不紧密、绩效考核体系不科学，绩效工作流于形式且占用太多时间，考核结果也没有得到合理的应用，种种问题日益凸显，阻碍了企业战略目标的发展。

通过对相关调研，发现绩效管理存在一些共性问题。这些共性问题主要涉及四个方面：绩效管理体系、体系绩效管理思想、绩效考核指标、绩效管理执行，具体分析如下：

1.绩效管理体系不健全

烟草行业专卖专营的特殊性，使得公司保持着传统的管理模式，绩效管理理念相对陈旧与落后。没有将部门和员工绩效考核相结合，缺乏绩效反馈，绩效考核结果运用等阶段。这导致公司对绩效管理没有形成一套成熟的体系和制度，绩效管理浮于形式。

2.缺乏对绩效管理的重视

部门主管重视业务，常认为填写繁琐的绩效考核表格、参与考核打分，会耽误业务目标实现。“大锅饭”思维，导致员工对于参与绩效考核活动的积极性普遍较低。

3.绩效考核指标设置不科学

平均思想常常“一刀切”地设置考核指标，考核指标大多是非量化指标，强调和谐文化、团队协调等，忽视了结果导向的工作业绩指标，将关键绩效考核与工作实际割裂开来，没有根据工作差异性对指标进行细分和量化，缺乏科学性。

4.绩效管理执行难度大

年龄结构问题较严重，老职工的观念相对滞后，担心开展绩效管理活动会损害自身利益，进而阻碍绩效管理活动的实施，使得公司的绩效管理执行程度不高。

三、绩效管理体系设计

（一）基本思路

通以PDCA管理思想为基础，运用绩效管理的理论与方法，从目标管理、过程管理、绩效考核、绩效反馈、考核结果应用等方面系统构建员工绩效管理体系，着重对绩效考核指标进行优化设计,将共性指标与个性指标相结合，同时从绩效考核主体、考核周期、考核方法等方面优化了考核程序。以此，能拓宽考核结果的运用，并通过完善保障措施，保证绩效管理体系的顺利实施。

（二）目标管理设计

目标是绩效管理的前提和基础，在绩效管理体系中发挥着引领和导向作用。以年度目标为主线，坚持“全员参与、上级主导、上下结合”的原则，构建逐级支撑、动态管理、定量定性相结合的综合目标体系。

1.目标策划。目标主要来源于四个方面，要以一个或多个目标来源为依据，开展目标策划。包括上级目标分解、职能与职责要求、需要解决的突出问题和临时性的其他重点工作安排。目标制定策划要结合对标指标短板弱项、上年度目标实现情况及对应职能与职责要求等，关注突出问题，找出差距、分析原因，科学谋划。探索设置目标完成值和挑战值，进行目标等级区分，明确衡量标准。对目标设置的合理性、衡量标准的科学性、目标支撑的具体举措和目标实施的时间节点展开讨论评审。

2.目标质量。目标策划质量符合一致性、重要性、准确性和规范性的要求，一是一致性。各项目标与高质量发展规划、企业年度工作部署保持一致，上下级目标间保持一致，逐级支撑；选取对企业发展重要度较高目标纳入公司级、部门级目标，一般性、常规性目标列为岗位目标，重要性衡量基于对全局贡献大小、上级重视程度、是否体现业绩和工作难度等；各项目标设定清晰具体，标准要尽量量化，定量目标明确计算公式与数据来源，定性目标交付物要具体可衡量并能充分支撑目标，目标值的设定兼具必要性、可行性和挑战性。目标表述 “时间+目的+标准”三要素要齐全，实现目标的措施计划要规范，明确时间节点、工作任务和工作结果，目标表单要规范，做到格式统一、要素齐全。

3.策划程序。一级目标为公司级目标；包括主要经营目标和重点工作任务，年度工作安排中重要度高、贡献度大、挑战性强的重点目标，分层分类对标指标、需要解决的突出问题、历史遗留问题和其他重点工作等制定。二级目标为部门级目标；根据企业年度工作安排和职能归属，由各部门承担的重点目标；三级目标为内设机构级目标，根据一、二级目标分解到各设机构的重点工作目标。四级目标为岗位目标，根据一、二、三级目标分解到岗位的个人工作目标。

4.目标分解。在年度目标策划基础上，做好目标分解，支撑目标实现。按单位、部门、岗位进行层级分解，横向覆盖到边，纵向延伸到底，确保目标上下一致，层级支撑；二是可按照半年度、季度、月度等进行时间分解，倒排时间进度，细分阶段任务；三是分解计划举措，明确每项目标对应的实施计划和重点工作举措，引导目标落地。将年度目标与月度工作融合统一，紧密衔接，为目标有序推进确定了路线图、时间表，各部门、各岗位要抓哪些重点、如何推进均一目了然，使目标分解成为推动各项工作高质量开展的行动指南。

（三）机制保障设计

在绩效管理过程中，建立完善与绩效管理相配套的职能职责机构，营造适宜的制度环境，构筑“四重保障”推动企业管理进一步迈向标准化、规范化。

1.健全机构，提供组织保障。成立绩效管理领导小组，审议年度目标及重点工作，监督目标绩效考核过程，审定绩效考核方案和评估结果；突出绩效主管部门对于绩效评价的牵头作用，业务条线部门对于评价过程的参与价值，人力资源部门对于评价结果的应用职能，形成全公司齐抓共管的绩效管理局面。

2.建章立制，夯实制度保障。完善绩效管理流程和工作规范，以制度固化各项规则，保证考核制度的公平性与适宜性。

3.及时反馈，完善沟通保障。畅通上下沟通渠道，通过绩效考核会议，对绩效考核的整体情况、加减分原因及时公开公示，畅通申诉渠道；加强绩效文化宣贯，通过目标绩效管理专题培训、分层级绩效面谈反馈等方式，营造绩效文化氛围，使公司管理层、员工层思想高度统一，充分认识到绩效管理不仅是对过往表现的评价，更是对于今后绩效提升的指导。

4.技术加冕，数字系统保障。自主研发企业管理信息系统，数字化赋能实现绩效的可视化管理。通过系统对目标进度进行管理，考核情况进行统计、汇总、计算，让绩效管理更加规范、高效，提升效率和效果。

（四）绩效考核设计

绩效考核分月度目标考核、年度业绩考核和个人年度评估。聚焦“三个维度”，突出业绩导向。通过月度考核看“推进”、年度考核看“效果”，自上而下设立三级考核，形成涵盖全面、层级衔接、协同高效的考核体系。

1.月度目标绩效考核按月进行，以目标及其衡量标准为基准，结合企业发展实际进行选取。围绕“严快细实”工作要求，从目标完成度、贡献度、协作度、守底线等维度综合考虑，充分反映目标成果、过程质量与业绩贡献。

2.年度工作业绩考核围绕 “突出引领性、突出激励性、突出公平性、突出简便性”的要求，确保市局（公司）年度目标任务顺利实现。

3.个人年度绩效评估按照规范有序、公开公正、有效激励、效率提升的原则，每年对全体在岗员工的绩效进行评估，考核周期为一个年度。

（五）过程管理设计

践行 “五步策略”，注重过程跟踪。建立围绕企业生产经营全业务领域、全过程管理、全人员参与的“五步”工作法，实现上下、左右360°全方位评价。整体统筹、明白“为何评”，目标导向、明确“评什么”，分步实施、解决“怎么评”，固化节点、清晰“何时评”，上下联动、确定“由谁评”。

各级目标责任主体的负责人加强组织、指导、调度，及时组织协调，分析情况，解决问题，推动目标按时、按质完成。可结合工作实际，采取召开例会、调度会、研讨会、实地检查、定期考核、日清管理等形式实施过程管理。

（六）绩效结果应用

组织发展与员工成长是相辅相成的，通过绩效管理为单位部门和员工精准“画像”，从考评、激励和持续改进多维度递进性推动绩效结果的统筹运用，营造积极向上、争先进位的干事创业环境，实现“两层运用”，激发内生动力。

1.用于薪酬调整。考核结果与年度评先评优、工资薪酬、先进名额挂钩。根据部门及员工个人绩效，将合适的人用在合适的岗位上。

2.员工培训和成长。通过考核结果的反馈，对不同岗位、不同工作情况和拥有不同工作能力的员工组织针对性的培训。实施正向激励，在干部选拔任用、员工晋升管理、技术技能聘任、积分薪酬分配中，将绩效考核结果作为重要的评价依据。

3.职业规划与员工晋升。对于在绩效考核中多次被评为基本称职甚至以下的员工，应通过相应的惩罚措施，如降级、调岗、免职更方式，来激发其工作激情。对于绩效考核结果连续多次为不合格者，则需要将其重返基层，开展更加严格和深入的培训措施和考试。

四、结语

以上绩效管理体系的建立，总体概况为“14352”目标绩效管理思路，解决了原绩效管理未形成闭环，目标与考核不衔接以及结果运用不充分的问题，形成了完整的绩效管理体系，架起了连通公司发展和员工个人进步的桥梁，使员工能增强自己的主人翁意识，有利于提高员工的工作主动性，为优化公司考核制度，促进公司发展奠定坚实的基础，让目标意识、业绩导向、绩效思维刻入员工心中。

参考文献

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