淮北地区产业平台（公司）发展思路及实践思考

淮北地区产业平台（公司）发展思路及实践思考

王超

淮北相山工业投资集团有限公司

摘要：在经济新发展格局下，产业园区是推动产业聚焦发展的主战场。淮北地区在全省看存在一些制约发展动力的短板，依靠传统的跑马圈地的经营模式，不足以带动产业经济发展，迭代更新更是纸上谈兵。在资源能力约束的下，产业平台（公司）承担重质量、重效率的高质量发展任务。本文通过概述产业平台公司、释义功能定位，分析发展模式，并结合案例对产业平台（公司）发展思路及实践成效进行归纳提炼，为淮北地区产业发展建言献策。

关键词：产业平台 资源能力约束

一、平台公司和产业平台（公司）释义

（一）平台公司，一般指融资平台公司，典型的地方政府融资平台公司指由地方政府及其部门和机构等通过财政拨款或注入土地、股权等资产设立，承担政府投资项目融资功能，并拥有独立法人资格的实体经济。

（二）产业平台，指由一个或数个企业开发的产品、服务或技术，成为其他企业创建补足品、服务和技术的基础与媒介，为用户提供综合性产品、技术活服务。通过增、减或修改模块来制造一套相关而各异的产品时所公用的部件的基础，目的是降低成本，增加新产品设计的灵活性，实现规模经济和范围经济。一般是这个行业政府或者社会能提供的一种环境,比如财政方面的,硬件配套方面的,还有市场方面的,生产要素保障配足配齐。产业政策方面，土地、厂房、税费等激励有保障。

（三）两者之间联系与区别

     两者之间联系是紧密的，从地方政府经济发展角度看，平台公司是基础，产业平台公司是发展方向。从时间角度看，平台公司产生在先，产业平台公司形成在后。两者之间的区别是明显的，不仅存在内涵的不同，而且外延也是互为相反方向。

二、核心功能的演变

平台公司要以市场化的思维看待产业、寻找自身发展的商机和机会点。一个关键就是要从生态链向生态圈思维转变。对于建立现代化产业体系来说，产业链思维很重要，以链式思维抓产业，推行链长制，打造链主，充分发挥政府作用和龙头带动作用，加强建链、补链、延链、强链工作，更要链接产业链上下游企业，以园区为核心搭建产业生态，加快产业转型升级和产业集群打造。

平台公司在产业链思维上叠加产业生态圈思维，这样才能平衡平台公司在产业发展上的经济责任和社会责任，也能够找到更多的机会。因此，要更注重运营和服务的模式创新和质量提升，加强智力创新资源、产业要素整合、特色产业园区打造等工作，以产业生态圈服务于区域产业转型升级。

在产业生态圈打造中，需要明确平台公司作为综合产业平台的核心功能，然后围绕核心功能展开业务布局和投融资模式、经营机制创新。从实践中看，平台公司转化综合产业平台，其核心功能主要是以下五个：

第一，产业和产业园区规划。区域的产业规划要立足区域价值分析，准确分析区域的资源禀赋和比较优势，明确区域发展的阶段和坐标，找到区域产业定位、选择主导产业、明确产业布局和产业园区的规划等。

第二，产业园区投资建设。产业园区投资建设必然涉及到基础设施建设、厂房以及配套的商业服务设施、人才公寓等建设。这显然是平台公司必然要承担的核心功能。

对于产业园区投资建设，平台公司要平衡两件事。第一，如何充分利用政府投资和企业投资两条投融资渠道加快发展。第二，如何在产业园区投资建设中加快形成企业自身的可经营性资产和经济效益。

第三，产业招商。产业招商是现实中的难点、痛点问题，也是现在平台公司正在增强的核心功能。对于产业招商来说，在管委会的领导下，平台公司要明确市场化产业招商的核心工作，构建市场化机制，承接管委会的各项招商任务。

这尤其要注意，平台公司贯彻落实各项招商政策时要明确与管委会的市场化对接和结算机制，一方面可以更好的利用招商政策开展工作，另一方面要合规经营，市场化运作。

第四，产业运营。产业运营是基础保障工作。对于平台公司来说，要成为产业园区的基础设施运营商，为产业发展和入驻企业提供基础的保障，这对于优化营商环境、让企业“进得来、活得好”有重要的意义。

在产业运营上，平台公司要打造全方位、专业化、标准化的运营体系，包括供水、供气、供暖、污水处理、物业、安全、环卫、园区秩序等各个方面，要以智慧园区发力，融合5G、互联网、VR等现代科技手段打造产业园区的新一代运营体系。

第五，产业服务。产业服务是未来。对于平台公司来说，要强化在产业服务商的能力，尽快成为综合产业服务商，为产业发展、入驻企业提供产业投资、金融服务、人才服务、技术孵化服务等，这显然是非常有价值的。

三、发展模式

从市场化角度讲，所谓商业模式其核心是盈利模式，就是解决做什么业务、怎么赢利的问题。显然，对于平台公司来说，承担社会责任是责无旁贷的。但作为市场化主体，如何能增强自身造血能力，让平台公司的经济效益和经营价值与产业高质量发展同步呢？平台公司在产业上的商业模式一般有以下四种：

一是以土地为核心的业务模式。以土地为核心的业务模式，是指基于产业园区的土地资源的开发为基础的业务模式，通过介入土地一级开发以及工业地产、商业地产、住宅地产的开发经营获取经济效益。在实践中，这种业务模式是以土地价值增值为核心，过去是很多平台公司的主要收入和利润来源，其业务主要包括土地增值、标准化厂房出售出租、商业地产出售出租、住宅、人才公寓等出售出租等。这种模式是比较典型的重资产模式，因此要注意项目的定位和策划，尤其要注意投融资模式的创新，在确保合规的基础上以市场化方式运营，获得企业发展的基础。在当前的发展环境下，土地增值空间日益收缩，压力巨大，平台公司要谨慎运作、注意防控风险。

二是以园区服务为核心的业务模式。以园区服务为核心的业务模式，是指基于产业园区的日常运营服务为基础的业务模式，通过提供产业园区日常运营所需要的基础服务获得经济效益。在实践中，这种业务模式以垄断性的运营服务为核心，现在是很多平台公司的主要业务，其业务主要包括提供自来水、污水处理、燃气、物业、园林绿化、创业孵化、政策申报、社群服务、智慧园区、人才服务、技术服务等各种基础服务获得经济效益。

作为产业园区运营服务商，平台公司要打造一体配套、专业化的空间载体，满足入驻企业和员工的工作、生活、娱乐等需求。因此，在打造厂房、研发中心、孵化器、物流配送等基础上，要打造餐厅、健身房、人才公寓、会议等各项生活服务配套，满足职住的全方位需求。

三是以资本为核心的业务模式。以资本为核心的业务模式，是指基于产业发展需要为企业提供资本的业务模式，通过股权直投、产业基金、类金融服务等获得经济效益。在实践中，这种业务模式以政策性资本和市场化资本运作相结合的模式运作。比如，产业基金可以采取政府引导产业基金的模式，也可以由平台公司市场化发起成立产业基金。这种模式将是平台公司战略增长点，要强化平台公司的“募投管退”专业能力，以国有资本为引导，要融合社会资本，以资本为手段推动投资企业或业务IPO或并购，产融结合推动企业快速成长。

四是以品牌为核心的业务模式。以品牌为核心的业务模式，是指平台公司已经具备了较强的品牌价值和成熟定型的经营管理模式，通过品牌输出、模式输出等方式获得经济效益。在实践中，这种业务模式以市场化的能力为核心，可以通过合作建设产业园区、投资合作、产业园区托管、物业、人才公寓、孵化器等委托经营、现有园区重新定位、改造升级等各种方式跨区域复制，输出品牌和模式等无形资产。这种模式下，运营管理体系的打造、人才队伍的培养是重点，专业化是方向。平台公司要选择恰当的突破方向。可以打造综合的园区运营品牌，也可以打造专业的物业品牌或者是人才公寓品牌等，以轻资产模式实现快速扩张。

四、案例解析

首先，明确定位，优化分工。管理机构聚焦经济发展，市场主体园区开发建设运营例如，安徽（新型）煤化工基地开发区：管委会负责为平台公司提供相应的业务指导、行政审批，项目推进等方面的管理与服务，而平台公司负责开发区转型开发建设、双招双引、园区运营管理、国际国内贸易、资本运作等。

第二，精简机构，提质增效。例如，《淮北经济技术开发区体制机制改革实施方案》将管委会由原来的9个工作机构、5个事业单位精简至6个：经济发展局、财政局、建设局行政审批服务局、社会事业局、应急管理和综合执法局，实行“大部制、扁平化”管理。剥离开发运营职能、剥离社会事务管理职能。通过精简机构、提质增效，以实现“小行政、大市场“小机构、大服务”的效果。

第三，做大平台，强化支撑。例如，淮北高新技术产业开发区，成立“四大功能”平台，通过市场化、专业化服务，助力开发区高质量发展。做大高新投资公司推动开发运营市场化，注入优质不动产、无形资产等资源，加强与政策性、股份制银行和证券公司合作。

第四，完善管理，强化激励。实施公司化管理打破“铁饭碗”有为才有位。例如淮北新区注重加强国有企业高管职工队伍建设，借力管委会加强干部队伍建设8个方面23条举措，年轻干部培养管理5个维度15条量化任务，和负面清单6种情形5大运用，强化干部日常敦促培养。坚持事业为上，重新研究确定管委会各直属平台公司定员，严把“进人关”，确保从源头优化队伍结构。进一步优化管委会对公司、公司内部绩效考核方案，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，力戒大锅饭式分配，激发干事创业活力。

五、发展建议

在资源和能力约束条件下，该如何重塑商业模式、如何选择主营业务、如何推动业务布局优化？

首先、定位重构。在“小政府、大企业”的改革方向指引下，明确管委会、属地政府、开发区公司的职能定位，重新梳理管委会应承担的职能定位，在坚持经济发展的主业主责，因地制宜统筹考虑社会管理职能分工的基础上，做到两个剥离：一是剥离可“市场化”的职能至开发区公司，例如安徽省在推进撤销招商部门，成立招商公司，承接开发区招商职能。二是剥离国有资产监督管理的具体事务性工作，并因地制宜抓大放小。许多开发区在原先“管委会+公司”的模式下，通过在管委会下新设国资监管部门，根据管委会的授权，代表管委会履行出资人职责，按照所有权与经营权分离，以管资本为主进行分类管理，对国有企业实施监督管理，以达到“管委会往后退一步，国资往前迈一步”的目的。

其次、业务重构。开发区的建设与发展往往围绕着“产、城、人”的核心逻辑，与此同时，开发区公司实现自身可持续发展逻辑在于通过业务重构来打造核心竞争力，三线并行，聚焦主业，在“城市开发”“产业发展”“美好生活”三层面理顺价值链，根据开发区所处阶段，寻找价值增值环节作为公司业务的着力点。在开发区建设初期，往往重点工作在于道路等基础设施与配套建设、产业招引、人流集聚，与之相对应的是公司构建的业务架构，在建设、产业开发、开发区配套服务当中扮演应有的角色，并形成能够带来稳定收入的

“现金牛”业务，稳妥开拓“问题业务”，培育公司主打的“明星业务”，平稳处置带有历史遗留问题的“瘦狗业务”。

第三、管理重构。第一点，投融资体制机制重构。由于大部分开发区仍存在资金供需不匹配的问题，因此在投融资体制机制重构方面需要重点关注以下几点：一是重视片区投融资规划，改变以往点状项目推进的粗放开发方式，转变为开发区整体投融资规划，对开发时序、土地策略、重点地块进行投融资谋划。助推整体土地价值，营造片区整体面貌，确保开发品质。尤为重要的是，在注重社会效益的同时，也要遵循市场逻辑，实现一定的经济效益。二是优化项目投融资机制，由整体投融资规划分解至具体各项目，做到项目师出有名。在项目库的形成过程中，重点局委、城投公司的参与至关重要，多角度进行科学谋划，合理匹配资金资源，以达到参与相关方的良性循环。三是构建项目结算机制，关注承接方式合法合规，无论城投公司作为甲方抑或乙方，避免引发新增政府隐性债务的风险。力求单体项目平衡，或形成更广泛层面上的总体平衡。第二点，国资监管体系重构。根据分类管理、分层管理的原则，一方面将开发区下辖国有企业进行分类，另一方面将监管事项进行分类，并对直属企业、辖属企业分层管理。从人事、薪酬、经营管理、产权管理、资产管理、重点业务等重点领域采取不同监管方式。再者就是公司内部管理模式重构。根据国资监管关系的优化，重点重塑公司内部授权界面设计、组织优化调整、薪酬考核体系。

第四、体制机制重构。由于资金供给与资金需求不匹配，因此就需要重视片区投融资规划，点状项目推进，并进行开发区整体投融资规划。优化项目投融资机制，由整体投融资规划分解至具体各项目，做到项目师出有名。构建项目结算机制，关注承接方式合法合规，避免引发新增政府隐性债务的风险。

参考文献：

1. 刘佳骏.中国产业园区转型升级历程与政策建议[M]上海出版社
2. 侯云鹏.产业园区招商管理改善研究[J]江淮论坛
3. 徐军.产业平台案例与分析[J]中国工业经济