关于中国民营科技企业人力资源问题的对策研究

关于中国民营科技企业人力资源问题的对策研究

李硙

在职研究生

【摘要】随着经济全球化的逐步深入和知识经济的发展，民营企业的竞争已经由传统的产业竞争过渡到高科技企业的竞争，而民营高科技企业竞争的最核心部分就是企业的创新性。

【关键词】人才流动；人力资源危机管理；企业；民营；科技型

一、相关文献

（一）人才流动相关理论概述。美国学者卡兹在大量调查统计的基础上提出了组织寿命学说。他指出，组织跟人一样，具有寿命，而且经过调查研究发现科研组织研究的最佳年龄区是1.5～5年。在这个最佳年龄区间之前，由于组织成员之间相处时间不长，相互之间也还不那么熟悉，成员沟通水平不高。相反，在最佳年龄区间之后，由于组织成员相互了解和熟悉，在思维上已经形成定势，组织成员之间的观点也容易趋同化，此时组织容易丧失活力。卡兹曲线的意义表明：当组织的年龄超过5年，组织就会老化，此时最好的解决办法就是通过人才流动对企业进行改组。一般情况下，流动的间隔应当大于2年，一个组织成员的流动不应超过7～8次，流动次数过多，组织效益也会减少。

库克曲线是由美国学者库克提出。库克曲线从如何更好发挥人的创造力的角度去阐释组织人才流动的必要性。OA表示的是员工在未进入组织前，创造力增长的阶段；AB表示的是员工进入组织后，对组织环境以及其他方面的适应，使得员工的创造力再一次得到提升；BC段表示的是员工进入组织后创造力的波峰期，也是员工最容易创造出科研成果的阶段；CD段表示的是衰退期，表示的是员工进入组织一段时间后，由于组织年龄的老化，以及员工对环境的适应，创造力开始下降；DE表示的是衰退稳定期。通过研究可以得出：员工在进入组织后具有创造的时间一般只有4年左右。超过这个年限，员工的创造能力就会下降。所以，卡曼曲线也从一个方面佐证了组织需要进行人才流动，才能更好地发展。

（二）人力资源危机管理相关概述1、危机的概念。由于侧重点的不同，危机的定义也是多样的。根据中国汉语文化可知，“危机”可以拆分为“危”和“机”，即危险和机遇。危机的出现是成功和失败的分水岭。赫尔曼认为：“危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且做出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。”概括起来说，所谓危机指的就是在某个不确定的时间和社会环境下，对组织体系造成重大损害和重大威胁，迫使组织作出有效回应的一种事件。

2、企业危机管理的概念。由于市场的不确定性，企业在遭遇市场变化时，对企业自身做出迅速调整，对未来可能出现对企业不利的问题进行有效处理的一种防御性措施。

3、人力资源危机管理。对企业内部潜在的人力资源安全管理问题进行有效地考核，在人力资源问题发生之前预先采取措施，解决由于人力资源问题带来的组织效益降低等问题的一种手段。

二、民营科技型企业人力资源现状分析

（一）缺乏足够的人力资源管理意识。安徽省民营科技型企业由于自身客观条件的原因，对人力资源管理的意识比较淡薄。一般的民营科技型企业能够看到企业比较突出的人力资源问题，但是并没有足够地重视。在21世纪激烈的市场经济中，由无数失败的民营科技型企业的经验，我们可以得知，人力资源是企业发展和生存的第一资源。大部分民营科技型企业管理者把人力资源看成是企业发展的一种成本，错误地认为只要积极节约人力成本便可以为企业的发展带来更大的效益。

（二）人力资源招聘制度和程序不完善。目前，安徽省民营科技型企业普遍存在着“招人难，留人难”等人力资源问题。人力资源招聘工作是企业人力资源开发的起点，做好人力资源招聘工作的重要性显而易见。但是，由于安徽省大多民营科技型企业招聘人员的随意意识比较强，按主观经验办事以及“重文凭、轻能力”的思维定式习惯的原因，招聘的人员真正符合企业需要的还是比较少。况且有些企业招聘方法比较单一，仅仅通过面试来招聘人才，很少采用情景模拟法，无小组领导讨论法以及笔试等方法来选拔人才。

（三）人力资源管理流于形式，缺乏资金支持。企业的人才培训工作没有做到实处，安徽省一部分的民营科技型企业直到现在仍然把人力资源培训当成是传统的“人事管理”模式。身为民营科技型企业管理者应该充分地认识到；新世纪的员工的工作不仅仅是为了能够拿到可观的工资收入，更是为了提高自身的能力以及为未来获得良好的发展机遇，所以为了企业的长久发展，必须投入一定的资金与时间对员工的专业技能以及背景深度知识进行培训。

（四）缺乏相应的人才激励制度。由于一些民营科技型企业是由家族构成，所以在内部管理上难免就会出现不平衡。经常会出现同一个人才激励制度下，家族成员和非家族成员存在着明显的差异。民营科技型企业的企业老板一般只会把注意力放在如何扩大企业效益上，并没有足够重视员工的激励制度。在人才市场上，民营科技型企业老板通常会许诺给职工一个优厚的工资以及良好的工作条件来吸引员工，但不注重员工激励。

（五）人才流失问题严重。民营科技型企业与其他类型的企业相比，具有市场机制灵活、产品的科技含量较高以及企业工作者大多比较年轻，易于接受新兴事物的特点。但正是由于这些特点的存在，也决定了民营科技型企业的人才流失率是最高的。来自

IBM公司之前所发布的《2005年全球人力资源研究报告》的研究发现，在亚太地区中，中国的企业人才流失率最高。企业人才的流失不仅会给企业带来直接和间接的损失，对民营科技型企业来说，人才的流失直接决定企业的寿命长短。

（六）企业对人力资源管理工作的认识不够深刻。企业的人力资源管理工作要想取得突破性的进展，首先必须转变观念，从战略的高度来认识企业人力资源管理工作对企业整体运营的重要意义。但在工作实践中，我国许多科技型企业缺乏以人为本，人才制胜的现代人力资源管理理念，对人力资源管理工作的重要性没有一个更深层次的认识和了解，把人力资源管理等同于简单的人事管理过程，未能运用现代人力资本的理论与方法来指导企业的人力资源管理实践。具体表现在：缺乏人力资源开发的明确目标和计划；对人力资源管理部门不够重视，使得人力资源管理部门的工作内容仅限于人员招聘、工资发放、档案保管及其他一系列的行政事务性工作方面。

激励模式固定，效果不理想。大部分科技型企业过分强调物质刺激的作用，使用提高工资水平和提成比例达到激励员工的目的，从而忽视了员工的精神激励，如使得他们在工作中获得成就感和实现岗位价值的欲望.在短期内，物质奖励驱动的单一激励方式对调动和提高员工的工作积极性有一定作用，但是由于没有认真分析和考虑员工特殊的、多样化的需求，对于企业的长远发展非常不利。

忽视企业文化建设，不注重员工情感。有些科技型企业追逐短期经济利益，忽视企业文化的培育以及企业核心价值观的建立，缺乏激励员工共同奋斗的信念，仅以企业经济利益指导管理活动，与员工的情感沟通交流很少.使得员工安全感不高，没有应有的归属感，团队凝聚力不足，对企业无忠诚度可言，形成企业文化缺失和情感观念淡薄的环境，构成恶性循环。

（七）科技型企业凝聚力较差，人才流失严重。科技型企业人才流失可以归结为内外两大影响因素：第一是内因，人才不满于现企业的状况，包括薪酬，企业认同感、归属感等；第二是外因，同行业其他公司为员工提供职位而导致其离职。

由于科技型企业总体竞争力不强，资金因素的制约等，薪酬水平一般较低，不能完全达到员工的预期值，甚至差距很大。同时，员工在企业文化缺失和情感观念淡薄的环境下，缺乏归属感与安全感，和企业之间没有形成心理契约，导致企业的凝聚力下降，人员流动太过频繁，核心员工往往流向更有实力的大公司，造成科技型企业的重大损失，如泄露企业商业、技术秘密，市场份额被抢占，企业运营成本的增加等，这已经成为阻碍科技型企业发展的一个难题。

（八）未对企业人力资源的充分开发与培训。科技型企业没有把人力资源当作可以增值的资本，只使用不开发，在人力资源开发方面存在短视现象.原因主要有：第一，是出于企业运营成本的考虑，培训与开发短期内将耗费大量资金与时间。第二，由于频繁的人员流动，企业不甘愿花费大量资金培养人才为他人所用.第三，由于社会上又缺乏权威的专业培训开发机构，企业规模较小，单个企业组织人才培训和开发工作有一定难度。员工的培训与开发停滞不前，可能引起智力储备走向枯竭，员工的专业化知识的迅速老化。当员工无法从当前工作中获得升值空间的时候，他们会开始倾向于寻找同行业其他有升值空间的企业，使人才的流动陷入怪圈，企业处于被动地位。

三、解决建议

（一）从企业自身角度。在企业内部建设一个有效地人才流动制度，推进企业各个组织不断更新和发展，使其获得最大的组织效益。根据美国学者卡兹的组织寿命学说，科研组织的最佳寿命为1.5～5年。我省民营科技型企业应该积极对企业内部各个组织进行战略规划和战略重组，在每个组织成员相互工作超过5年时，就应当考虑与企业内部其他组织的人才进行轮换和流动，同时也应该对轮换的工作岗位进行一定的职务分析，使得新流动进来的人才尽快适应该职务，从而促进组织效益的最大化。企业高层管理者应树立人力资源危机管理意识，积极运用人力资源危机管理的方法来解决企业内部的人力资源问题。身为企业高层管理者，应该时刻保持对人力资源内部进行有效的考核和分析，要善于发现企业内部潜在的人力资源问题，要在人力资源问题爆发之前采取良好的手段去处理掉潜在的招聘不到企业所需人才以及激励制度不完善等危机爆发因素，不要等到企业“用人”时才去招人，要防患于未然。

积极树立“以人为本”的企业发展战略，建设好企业人力资源部，发挥好人力资源部门的职能，克服传统的“人事管理”模式。传统的“人事管理”模式把企业的人为斑源看成了一种负担和成本，并且人力资源部门的机构通常比较简单，这样就大大阻碍了企业的发展。企业应该把人力有成是一种宝贵的资源和财富，对人才的培训开发看成一种长期投资，只有对这项长期投资进行一定的投入，那么在企业未来的发展中必然会为组织带来更大的效益，同时也能够促进企业员工自身的提高以及对企业的认同感和归属感。完善人力资源的招聘制度，调整人力资源招聘的程序和方法。安徽省民营科技型企业人力资源工作者应当改变“重文凭，轻能力”的想法，招聘时，不能简单地根据应聘者的文凭经历，然后再组织一次简单的面试就让其进入企业工作。在招聘的过程中应该加强对应聘者的背景资料调查，以便确保其资料的真实性。企业人力资源招聘工作者也应当积极拓宽招聘的方法和途径，如积极开展无小组领导讨论，情景模拟以及笔试等方法，再积极结合面试的效果来选择企业所需人才。

(二)从政府的角度。建立安徽省民营科技型企业人才培训基地，以解决人力资源结构不合理的问题。党中央和安徽省委都高度重视民营科技型人才的培养，明确提出了“人才强国”和“人才强省”的远大战略。安徽省政府可以依托合肥是全国四大教育基地之一这一良好优势，在合肥建立安徽省第一个民营科技型人才培训基地，并积极同合肥各大高等院校进行合作和交流，以解决培训基地的师资问题。同时，也可以积极引进合肥高新区一些优秀民营科技企业的创新型人才引进方法，进一步完善培训基地的建设，从而有效解决安徽省民营科技型企业人力资源结构不合理的问题。同时，需要建立安徽省民营科技型企业人才信息工程总库。安徽省民营科技型企业存在着人才流失严重和难以招聘到企业所需人才等棘手的问题，建立安徽省民营科技型企业人才信息工程总库，可以有效了解安徽省整个民营科技型企业的人才流动状况，尤其是各个民营科技型企业对人才的培养、引进等方面的信息，为全省民营科技型企业的发展提供必要的信息服务，为民营科技型企业人才的建设和发展提供一个良好的外部政策环境。安徽省要实现“大跨越，大发展”，就必须针对民营科技型企业的政策做出一些有效调整，例如成立“安徽省民营科技型企业创新基金会”，鼓励民营科技型企业的人才积极创新。

(三)将人力资源管理提升到战略高度。 首先要认清人力资源作为第一资源的重要地位。战略性人力资源管理，就是将人力资源管理系统当作具有发展特性的一种管理工具，它的作用在于支持企业整体战略方针的执行，更在于其具备的能动性能够在很大程度上对企业的战略选择和调整产生深远影响.为了使企业人力资源管理制度与科技型企业知识型员工特点相契合，企业必须从人力资源战略制度化、员工激励手段多样化等方面将人力资源管理的地位上升到战略高度。

(四)重视精神激励的运用。一方面由于科技型企业资金较为匮乏，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。另一方面，知识型员工具有成就性强、优越感强的特点，因此相对于物质激励来说，使用荣誉激励、榜样激励、情感激励等精神激励方法更容易产生效果.科技型企业可向员工详细描述企业发展愿景，用长期激励的方式，如股权、未来收益等而不是单纯使用高工资吸引、留住核心人才。另外，科技型企业还可以运用非正式奖励达到激励员工的目的。适时地对员工进行表扬或肯定，同样能够起到激励员工的作用。

(五)培养企业文化，增强员工归属感。良好的企业文化有利于实现企业的"共同愿景"，也有利于减少员工流失。轻松的文化氛围和和谐的人际关系能对企业员工产生积极影响，使员工自发同企业的目标紧密联系，兢兢业业地做好本职工作，并且能够使员工的归属感得到提升，达到企业内部的和谐。

(六)形成切实可行的培训开发体系。 人力资本的投入是低投入高产出的投资项目，给企业带来的增值是不可估量的。人力资本主要指的是在人员教育与培训等方面的各种开支投入而形成的一种可增值的资本.人力资本的优先投入是指在总投资固定的情况下，人力资本的投资需要优先进行考虑，并且所占比例逐步上升。这符合现代企业发展的必然要求，也是提高科技型企业竞争力、不断提高技术水平的内在要求。

【参考文献】

[1]刘莉.民营高科技企业人力资源危机管理研究[D].长春理工大学,2007.

[2]郭唐松.加快推进安徽民营科技型企业人才工程的建设[J．安徽科技，2004.6.

[3]张翔,张志明.科技型企业创新人才培养与引进机制研究——以合肥市高新开发区为例[J].长春理工大学学报(社会科学版),2011.8.

[4]李轩复.民营企业人力资源管理问题分析及对策[J].辽宁科技大学学报,2008.3.

作者简介：李硙（1989年4月-），男，汉族，在职研究生，研究方向：人力资源管理。

（1989年4月-），男，汉族，在职研究生，研究方向：人力资源管理。