电建企业人才流失分析及对策

电建企业人才流失分析及对策

王凡

中国能源建设集团 天津电力建设有限公司

摘要：随着社会的高速发展，电建行业也备受国家关注。而在新形势下，人才成为电建企业的主要竞争对象，人才的流失是导致电建企业面临的主要问题，电建企业应该正确认识人才流动现象，通过采取有效措施避免或减少人才的流失，从而提高企业的竞争力，激发企业活力，实现电建企业的可持续性发展。本文就当前电建企业面临的人才流失问题进行展开分析并提出相关措施。

关键词：电建企业；人才流失；对策

前言

在国家2030年前达到碳达峰、2060年前达到碳中和的目标下，核电及新能源市场的兴起，给企业发展带来机遇和挑战，核电建设和新能源建设市场对专业人才的需求越来越大。此外，电建企业还存在人力资源结构不合理、薪酬水平竞争力不足，且承建项目建设地点大多偏僻，远离城市，条件艰苦，员工情感及文化生活单调等不利因素。因此，新形势下电建企业如何加强人力资源管理，通过实施减少或避免企业人才流失策略，激发企业活力，提升市场竞争力，实现可持续发展，成为亟待解决的问题。

一、电建企业人才流失的原因分析

一是受社会环境因素影响。一方面，在国家新能源发展规划下，许多非传统电建企业参与新能源项目的投资与建设，急需专业技术强、经验丰富的技能骨干人才，如电力行业高级技能人才、建造师、消防工程师、安全工程师等，人才需求大且紧迫。而电建企业工种多、专业性强、工序复杂、技能人才培养周期长、大多数员工长期驻守一线，导致其辛苦培养的人才纷纷跳槽到新能源企业。另一方面，各省市及企业推出各种人才吸引政策，如购房优惠、现金补贴、子女教育补贴等，行业之间的“抢人大战”愈演愈烈，具有竞争力的专业技术人才或经验丰富的技能人才很容易获得其他就业机会。

二是受企业文化因素影响。管理者“指导式”的领导风格与员工“个性化”的职业需求不相匹配，工作支持力度不够，授权程度低；年轻员工参与管理经验不足，只能被动接受指令，难以开展创新性实践，感受不到参与感。企业职业发展通道设置不均衡，员工晋升通道不畅，人人都想往管理通道挤，“千军万马挤独木桥”，专业技术骨干流失严重。

三是受薪酬制度因素影响。已有的薪酬制度不能兼顾公平性，企业工资水平低于行业市场工资水平时，不能及时做出应对，使得企业在对外薪酬水平方面失去竞争力。高技能水平人才获得岗位薪酬虽与普通员工的差距明显。同时也建立全员绩效考核机制，同一岗位的员工可通过科学的业绩考核拉开薪酬差距。但岗位薪酬总体设计上忽略个体差异，导致晋升机会不均衡。

四是受人才需求和成长因素影响。人才对社交地位、爱与尊重及自我价值实现需求远高于物质回报。他们注重工作意义，更关心职业生涯发展的机会和前景。电建企业传统的发展通道相对单一，“论资排辈”虽然不严重，但该现象依然存在，员工容易对企业失去信心，从而寻找其他机会和发展平台，造成人才流失。

二、减少电建企业人才流失的对策

一是打造学习型组织。企业从人才的识、选、育、用、留各个环节都要尊重和鼓励人才的创造力，关爱人才成长和职业发展。企业营造积极向上的学习氛围，为人才之间交流学习搭建平台，成为学习型组织。通过建立“云课堂”、组织青年人才培训班、举办技术比武、策划知识竞赛等方式，营造“比、攀、学”气氛，提升员工专业素养和技能水平。充分发挥“传帮带”作用，电建企业具有工种多、专业性强、工序复杂等特点，“传帮带”的方式不仅能将技术、技能、经验等传授给员工，让员工在成长路上少走弯路，还能让员工树立尊师重教的价值观，以师徒感情为纽带，凝聚人才。

二是招募与储备人才梯队。企业在人才招募上不仅要广开渠道，更要分层次培养与储备。在管理、技术、技能等岗位的人才招募上，按照工作性质与特点，分层次、按比例招募，既要满足岗位的需求，又要避免在人才梯队建设、选拔晋升等环节出现相同层次、水平的人才大面积“撞车”。充分利用员工岗位性质与特点设置任职资格标准，建立任职资格标准体系，比如学历、执业资格等，建立合理的人才梯队，减少人力资源管理直接成本、机会成本和无形资产的损失。

三是重视人才的发掘培养。企业根据人才自身的素质差异，科学合理地将人才配置到需求的岗位上，给人才提供展示才能的舞台。根据工作任务特点，可鼓励和给予企业人才参与企业管理和决策的机会，让人才与企业共担责任、共享成果，增强人才的使命感和归属感。加强对专业技术人才的尊重和认可程度，重视技能人才的培育留用，给予相应的薪酬或者奖励，为企业人才发掘、保留和储备夯实基础。

四是建立科学、公平的薪酬体系。薪酬体系不但要科学合理，还要秉持公平性原则。建立全员绩效考核体系，在绩效考核上尽量设置可量化的KPI，以成功绩效产出为依据，做到考核结果可测量、可评判，体现多劳多得的分配原则。

五是建立开放、公平的晋升机制。企业人才大多拥有高学历、专业技术知识及丰富经验，而普通员工其实也有更高层次需求，更看重自我实现。因此，在人才激励方面更多关注人才的社交地位、尊重需求及自我实现，为人才提供更好的条件和发展空间，建立开放、公平的晋升机制。在人才选拔上，大力选拔任用年轻干部。企业人才只有 在公平竞争的环境里，才能与企业建立信任关系，施展自己的才能，个体与组织相互依托、相互促进，实现共同发展。拓宽人才晋升通道，不仅通过行政职务晋升区别人才，也在管理、技术、技能晋升方向上打开通道，建立多通道发展路径，设置管理专家、技术专业、技能专家，凭借个人努力也能将薪酬提升至中高水平。

六是加强海外人才属地化管理。海外人才属地化管理是企业运用科学的管理手段，利用海外工程所在地或第三国的人力资源、社会关系，有效降低海外工程成本，增强企业的竞争力与影响力，增加海外工程项目收益的过程。企业要充分了解项目所在国的相关法律和人才市场特点，结合项目情况，制定人力资源招聘计划，做好企业文化的宣传。建立公平且有市场竞争力的薪酬体系，尊重风俗习惯，给予人文关怀，培养一支具备胜任能力且忠诚的外籍人才队伍。

三、结论

电建企业作为我国经济发展的重要力量，肩负着经济责任、社会责任和政治责任。在经济发展的大潮中，随着国有企业不断深化改革、市场透明度越来越高等各种因素影响下，电建企业之间的市场竞争也日益激烈。人力资源作为电建企业参与市场竞争的主体，直接关系到企业的核心竞争力水平。因此，不断提高电建企业的人力资源核心竞争力是当前电建企业的重要工作之一，提升人力资源核 心竞争力，建议结合电建企业实际，建立各阶层员工职业发展通道，形成多通道发展模式。根据企业实际岗位，将职业通道进行管理、技术、技能、辅助等系列划分，明确每个系列中各个岗位等级的任职资格和晋升要求，避免某些通道的过分拥挤，让员工在适合自己的职业发展通道中找到发展目标。以中国能建天津电建为例，天津电建通过深耕电建行业，在项目实施、项目管理及技术创新方面，大量引进高技术人才，同时，利用参加各类竞赛等活动，让电建人才积极参与工程建设、结合人才的专业实力帮助其扩展思路、鼓励新员工勇于尝试、敢于创新，从而最大限度挖掘员工的潜力，并开拓人员的视野。

参考文献

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