对业财一体化的思考

对业财一体化的思考

陈若菡

四川省烟草公司泸州市公司  四川泸州  646000

摘　要：在“十四五”的关键之年，业财一体化已成为国有企业降低运营成本和财务风险、提升管理效率和经济效益、推进数字化转型的最优选择。本文根据财务转型和价值创造的实际需求，提出当前多数国有企业在推进财务一体化进程中存在的问题，并从顶层设计、流程再造、数据共享、人才培养四个方面提出解决构想。

关键词：业财一体化；困境；措施

业务财务一体化（以下简称业财一体化），是指企业以提高效率、提升价值为目的，整合再造业务流程与财务流程，推动业务处理与财务处理流程一体化，利用信息系统进行信息的采集同步、数据互通和共享，通过业务财务的协同管理，实现企业价值最大化。本文主要探讨了业财一体化的难点，并提出相关解决对策。

一、企业业财一体化进程中所面临的“困境”

（一）业务目标与财务目标不相同

由于业务部门和财务部门的管理角度和隶属职责不同，两者之间存在先天的目标差异，这为业财一体化的实施带来困难。对于一个企业来说，业务代表着资本投入、市场规模、收益贡献，财务代表着产投计量、经营效益、风险管控，在生产经营中二者均发挥着及其重要的作用，但又在实际运营中产生矛盾。以合同管理为例，业务部门更关注达成合同能为企业带来的收益，而财务部门关注的是合同的合规性，考虑的是合同是否涉及资金、税务风险。再比如应收账款，业务部门倾向于放松信用条件扩大销售，而财务部门更加关注账款是否能在规定时限内收回。

（二）业务系统与财务系统不相通

许多国有企业在进行数字化转型时，由于没有经过全面、系统的考察调研，常常会陷入盲目购买或开发软件的怪圈，致使多个管理系统同时存在，比如生产、销售、采购、财务、人力管理等。一方面，各个系统独立部署、自行构建，缺乏从企业全局视角的顶层考虑，致使财务系统和其他业务系统间无法建立有效衔接，存在明显的“系统壁垒”；另一方面，各个系统之间独立运行、独立维护，数据录入反复、数据口径不一，数据处理繁琐，无法满足内部管理者多样化的管理需求。业财系统的隔断，致使业财难以融合，信息数据的集成效果难以实现。

（三）业务数据与财务数据不相融

企业不缺乏数据，但是缺乏可直接运用分析、支持决策的有效数据。一是因为数据口径不统一，导致企业业财语言不一致，以烟草行业为例，从营销部门的角度看，卷烟完成分拣则确认收入；但对于财务来说，根据新收入准则要求，卷烟配送至零售户并交接清点后，才算是主要风险转移，方能确定收入。二是因为缺乏数据共享机制，不能及时传递数据，以至财务数据不完整。比如因工程款项的结算资料积压在业务部门，未及时报账，导致财务数据披露不及时、不全面。

（四）业务人才与财务人才不相合

对于大型企业来说，注册会计师、税务师并不少，但是既懂业务又懂财务且精通数字技术的复合型人才明显储备不足，究其深层原因，一方面部分企业在招聘新进人员、培养数字化人才的过程中缺乏清晰的规划，对数字化人才能力标准界定模糊，选拔人才时更加倾向于财务专业性，导致既懂财务又懂业务人才较为匮乏[1]；二是部分财务人员受自身认知水平的限制，对企业经营的战略和业务缺乏了解，无法与当前数字化转型契合。财务人员在专业知识和业务知识上的脱节，这在一定程度上会影响企业的数字化转型以及未来的高质量发展。

二、推进业财一体化的“破局”之道

（一）科学论证，顶层设计

通过对企业展开全面调研、分析和评估，明确企业的总体建设目标与建设思路，从企业的组织构架、发展战略全价值链视角以战略思维，推动业财一体化。即业务应贯穿销售、采购、生产、质量管理、人力资源管理等全业务链条，财务应深入涵盖风险管理、战略规划、成本控制等管理会计范畴，将原有零散的多个业务系统和财务系统深度集成，通过分步实施、持续优化，逐步建设形成“大业务”与“大财务”的“双轮驱动”的信息生态系统[2]。此外，业财一体化推行过程中如果出现部门间不配合的情况，也会造成实施障碍，因此企业应该按照业务流程变革的需要进行顶层设计，并从上至下进行动员和执行。

（二）全面梳理，统一流程

对于企业而言，业财一体化的过程是业务和财务流程梳理和优化的过程，从业务源头出发，梳理流程线，对流程进行再造、优化和系统化[3]，设计形成标准业务流程和业务表单，从业务发起、审批、执行，到财务预算、审核、报销、核算等，将财务管理工作延伸到业务源头，实现对业务的全流程渗透。此外，流程再造以价值链分析为重要基础，事先明确财务管理工作对应的价值判断标准，识别有价值的活动、低价值的活动和无价值的活动，优化企业业务模块和财务模块的工作流程，形成数据同源，固化企业财务与业务工作流程。

（三）共享系统，互通数据

在系统融合层面，科学设计财务信息化结构体系，系统整合财务层、业务层、信息层，构建业财融合的系统架构；打破企业内部各系统之间的壁垒，推动业财一体化建设，借助财务共享中心、BI、ERP等信息系统，实现业务与财务数据信息的共建共享[4]。在数据治理层面，数据“孤岛”问题主要是源自业务财数据的割裂，数据互通则成为了解决其问题的关键。一方面，统一规划数据源，

统一业务处理操作规则和财务管理、核算规则，确保业财数据的标准化和规范化。另一方面，对业务场景展开数字化、标准化、颗粒化梳理，形成标准业务数据，发挥数据的治理价值，最终形成用于支撑生产经营活动的决策、预警、评价的数据资产。

（四）培养人才，推动转型

未来管理会计人员成长的必然趋势都需要财务人员必须"走出去",积极深入行业,了解业务流程、掌握行业需求、洞察行业特征,对行业实现整体把控和提升,以便有效服务于财务决策。一方面，要推动财务人员转型，按照战略财务、共享财务和业务财务对财务人员的岗位和职责进行重新划分，战略财务人员(业务后台)主要提供整个管理会计建设的规划和部署;共享财务人员(业务中台)主要提供标准化、自动化、智能化的财务服务;而业务财务人员(业务前台)则深入业务前线，提供财务支持[5]。另一方面，通过“外部吸收”与“内部培养”相结合的方式，通过外部前沿理念和技术的输入，以及内部人才的选拔与培养，培养能支撑财务转型的复合型人才。[6]。

参考文献

[1]付秋璇.浅析A省烟草行业数字化转型的主要问题与解决方法[J].中国管理信息化,2022,25(20):134-137

[2]杨欢.管理会计视角下企业深化业财融合的“困境”与“破局”之道[J].财会学习,2022(34):85-87.

[3]蒋雪.对数智化下业财融合的思考[J].财会月刊,2022(S1):62-66.

[4]冉汶灵.国有企业建设世界一流财务管理体系的思考[J].财会学习,2023(07):4-6.

[5]王丽丽.烟草商业企业财务数字化转型研究[J].财务管理研究,2022(06):140-145.

[6]张庆龙,方汉林,董兴荣.中央国有企业司库未来发展趋势分析[J].财会月刊,

2022(19):32-37.DOI:10.19641/j.cnki.42-1290/f.2022.19.003.