石油企业财务转型存在的问题及对策研究

石油企业财务转型存在的问题及对策研究

刘宝成

（塔里木油田，新疆 巴州 841000）

摘要：财务转型是企业转型的重要组成部分，是提升企业经营水平、促进业财融合建设等的重要方向。石油企业作为国有能源支柱性企业，理应在财务转型方面发挥先行和带动作用。尤其是老油气田企业，更应立足长远着眼当下，刀刃向内苦练内功，扎实的开展财务转型工作。本文在研究国内企业财务转型实践探索基础上,分析了石油企业财务转型存在的主要问题,包括财务转型基础需要加强、业财融合度不高、信息集成度和财务管理精细度不够等。在复杂的国际局势和疫情的双重影响下，石油企业在财务转型方面应多措并举积极探索，从加快财务共享服务中心模式标准化建设、加强运营过程管控、加强财务队伍培训、加强全面预算管理等方面全面布局分步实施，稳步推进财务转型落地。

关键词：石油企业；财务转型；业财融合

1.国内企业财务转型的实践探索

1.1以共享服务中心建设为基础应用

财务共享服务最基本的逻辑是将企业内各分公司的事务性的功能集中处理，通过建立流程化、标准化、专业化财务服务，避免重复性工作和效率低下，以达到规模效应，降低运作成本。

1.2 以业财融合作用发挥为重点方向

业财融合作用发挥实际上就是管理会计职能的发挥，业财融合概念打破业务和财务的边界，要求财务人员不再仅仅围绕业务的事后核算和监督，还应从价值角度对前端业务进行事前管理和评价，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，为业务开展提供参考，扮演策略咨询专家。

1.3 以标准化管理控制体系为保障配备

华为公司加入360多个标准组织、产业联盟和开源社区，在大数据、云计算等信息技术的推动下，陆续建立七大区域账务共享中心。建立了统一的业务标准、统一的信息平台、统一的结账规则，既保障财务数据准确性，又提升财务运行效率，实现对集团的运营管控。

2.石油企业财务转型存在的主要问题

2.1共享服务建设稳步推进，转型基础需加强

目前中石油共享中心建设已初步完成，服务对象不断扩大，业务正在进行集中，目前已对所有费用报销业务纳入共享，会计核算、资金结算和报表编制正在进行移交，需按照先易后难的顺序稳步推进。

2.2业务与财务融合度不够，业务财务未形成合力

（1）业财融合的理念还未及时转变

财务转型没有统一的、制式化的规范和产品能直接复用，需要结合实际情况，不断尝试、探索、校正直到最优；同时，还要兼顾不同职能部门之间的目标差异，寻找企业经营管理价值共同点。

（2）业务融合推广实施任务难

业财融合有效落地涉及跨单位、跨专业、跨层级，使用人群涵盖技术、管理、监督人员及乙方工作人员，同时要做到推广实施理念与平台应用“双重落地”，推介与实施工作量和难度较大。

2.3生产经营信息集成度不够，财务管理精细度不够

生产系统数据与ERP系统数据无法一一对应，油气水井、联合站等装置信息与财务系统联动性差，还停留在手工统计的层面，部分资产折耗数据与生产系统井号不对应，影响油气井资产折耗数据获取。成本分析深度不够，未突破传统核算体系，部分成本数据仅按区块和生产过程进行归集，不能精确到单井和油气装置，若开展单井核算，成本归集需要建立分摊规则；成本管控手段不足，管控多为事后评价，缺少事前评价、事中控制环节，未形成完整的管控闭环；多渠道管控手段缺失，考核不严格。

3.石油企业财务转型策略研究

3.1加快财务共享中心模式标准化建设,助力财务转型

（1）统一业务财务语言

坚持“以业务语言为主、以合同为载体、与预算责任主体相对应”的原则，融入业务活动，将财务语言转化为各专业、各层级清晰易懂的业务语言，为业务和财务、核算与预算融合统一搭建沟通桥梁，形成颗粒度适中、标准规范的业财统一语言。加快数据治理，推动主营业务数字化改造和提升，实现数据应用语言、口径统一、评价结果趋于一致。

（2）统一业务财务标准

按“谁受益谁分摊”的原则，建立业务财务工作量、费用对照标准，同时建立“井站对照”“注采对照”等对照关系，精细数据采集，提升成本核算精细化程度，为成本要素分析、对标管理常态化筑牢根基，按规则将作业分为固定成本和变动成本，形成统一的作业项目-成本性态对照关系。统一业务财务费用归集标准。

（3）统一业务财务流程

推广应用“管理流程+工作模版”形式，分业务性质，梳理适用于不同类型、单位的管理流程和模版，全油田统一并发布财务相关标准工作流程，基于全价值链条协同提升，开展业财融合模式下相关制度配套修订工作，包括预算管理规定、合同结算管理规定、资金结算管理规定等。

3.2加强运营过程管控,助力业财融合

在地区公司层面持续推进业财融合建设，操作业务上收到共享中心后，财务人员职能从机械的核算逐渐转移到业务中去，主动行为，聚焦企业财务管理，提升管理能力。通过会计核算标准化建设，助推标准财务语言转化为业务语言，实现业务与财务在融合中思想统一、理念转变，促进互相沟通、支持、理解，实现业务与财务的

“无障碍”沟通交流。

3.3加强财务队伍培训,助力转型落地

（1）推进人才强企工程落实落地

实施员工能力提升计划，针对性培养管理会计新生力量，以懂生产、善经营、会管理为目标，分专业分层级开展精准培训；坚持开展财务全员考试，从业务能力、工作成果等方面配套开展岗位考核评估；坚持财务负责人工作述职交流培训会制度，传递新知识，传承好传统，培养新梯队。

（2）激励财务业务深度合作

财务人员要主动作为，跳出财务看财务，先成就业务，后成就自我，要与业务做深入交流和沟通，正确认识职业自身带来的信息全局优势，利用掌握的数据，发现价值洼地，推动业务领域问题解决和管理提升。业务人员也需要倾听财务声音，积极响应，改进完善，发挥自身价值创造主体作用。

（3）针对业务方向因材施教

根据战略财务、共享服务以及业财融合等财务转型的三个方向，建议有针对性地开展系统性培训。围绕战略财务，要打造精英团队，提高国际化和专业化水平，高屋建瓴地指导下级财务工作围绕共享服务，加强以岗位技能为主的培训，促进相关人员尽快适应共享服务的要求。围绕业财融合，一方面开展专业的业务培训，补齐专业务短板；另一方面强化各类财务信息系统相关内容培训，为加强财务系统前端建设提供保障。

3.4加强全面预算管理，助力资源分配

完善全面预算管理体系，积极推动全面预算管理向生产经营延伸，加强财务预算与业务发展规划和生产经营计划的有机衔接和高效协同，以财务共享建设和业财融合建设为契机，聚焦内部管理需求，修订预算管理制度，配套完善业务处理流程。夯实预算管理基础工作，重点围绕预算上报、分解与下达、评价与分析等环节，加快推进预算信息化建设，保证预算信息的实时性与集成性。加强预算执行过程管控，提升预算执行均衡度。

3.5全面布局分步推进，实现稳步转型

财务转型按照“全面布局、分步实施”原则，暂将其划分为三个阶段。第一，初步实现信息化工具即业财融合管理工作平台的全面推广应用。第二，优化完善全面预算管理体系。第三，建立智能化的经营管理分析预测。

4.结论

石油企业多为国有企业，相对于民企来说，管理层级更加优化，人力资源更加丰富，队伍凝聚力更强。基于目前国内外先进企业的典型做法分析，结合石油企业情况，应重点从以下五方面做好财务转型工作：一是要加大共享中心建设的力度，在集中核算的基础上，增加数据准确性，挖掘数据增值价值；二是加大业务财务的融合，在业务和财务的各关键环节设置对应的管理会计岗位，建立基于业务的管理会计报表体系，业财融合深入推进助力企业管理转型；三是推动人员能力提升工程，打造与业财融合及共享服务能岗匹配的服务团队，补齐能力素质短板，强化服务保障；四是要在注重经营业务活动创造更多利润的同时，聚焦价值管理，突出系统性思维，做好资源的分配；五是既要快速突破，也要久久为功，结合企业共享建设和业财融合管理建设推广应用，提升公司财务管理效能和驾驭能力，实现财务转型的目标。

参考文献：

[1]黄晓华，业财融合下物流企业财务转型的思考[J].财经界,2020(07)

[2]杜军，吴晓萍等.共享模式下财务转型问题的思考[J].2016年度中国总会计师优秀论文选,2017

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