基于财务战略思维在项目管理中的应用

基于财务战略思维在项目管理中的应用

王芳

中国五冶集团有限公司 四川 成都 610031

摘要：财务管理已在企业运行中不可或缺，财务战略思维在项目管理中有较大的运用空间。对于本文研究了基于财务战略思维在项目管理中的应用，首先，对财务管理对项目管理的影响进行研究，找出管理上的一些问题。继而从以上问题出发，进一步拓展了财务战略思维在项目管理中的应用。以上的研究方法可供相应的项目管理提供参考。

关键词：财务战略思维 项目管理 项目应用

1 引言

财务战略思维在促使企业规范财务管理方面，发挥了重要作用。此战略思维是否可以延伸到项目管理方面，对此学者们进行了大量的研究。肖美满[1]认为财务战略思维可促进企业财务管理的升级，进而促使企业发展。张军[2]认为账务战略思维可以化化事业单位财务管理，促进事业单位工作效率和办事效率的提高。蔡丽红[3]认为企业要发展，应当充分应用财务战略思维，不断提升企业的财务管理水平，以促进企业有效应对市场的各种变化。

以上学者对财务战略思维进行了一定程度的研究，基于此，文章首先分析了财务战略思维对于项目管理的影响，并以此为基础扩展到项目管理当中。

2财务管理对项目管理的影响

在建筑施工过程中，施工企业经常面临如建筑铺设距离过长、工期紧迫和地形地貌复杂等多种挑战。为了确保工程能够按计划完成，这些企业通常会大规模地投入施工资源，从而导致人工成本持续居高不下；由于材料的不及时供应、土地征收的障碍以及防疫措施的暂停，都可能导致工程时间的延长和各种成本的急剧上升；由于签证索赔所需的文件准备不足，没有保留充分的证据支持，以及签证索赔未能如期完成等多种因素，项目的利润很难实现预期目标。这些问题都严重阻碍了建筑施工企业的快速健康发展。在建筑施工的管理过程中，依赖传统的、以施工进度为中心的管理策略已经难以达到预期的盈利，因此需要采用更为科学和现代化的管理方法。其中，财务管理作为一种重要手段，通过加强预算管理工作能够帮助管理者制定合理、高效的施工方案，提高管理效率和经济效益。在当代的企业管理理念里，财务管理经常被视为关键的管理环节，它不只是对公司的总体运营和增长产生直接作用，同时在项目管理领域也展现出其实际应用的价值。因此，施工项目财务管理与进度管理相结合，可使施工过程更加有序地开展，提高工程投资效果。充分利用项目的财务管理和控制功能，能够为计划中的项目进行深入的可行性分析，并为决策过程提供有力的支持；为即将启动的项目制定预算，并预估该项目的成本与效益；为项目的施工组织设计与施工进度安排等提供依据。在进行项目管理的时候，我们需要对工程的成本进行严格的监控和管理，确保没有任何漏洞，从而防止不必要的费用产生；同时，通过财务分析等方式来预测投资风险及收益情况。为了确保项目资金的正常流动，我们需要进行合理的资金平衡和统筹安排，避免出现垫资的情况，从而减轻企业的资金压力。

3财务管理对项目管理的影响

3.1 企业管理者对财务管理的观念与认识不足

众多的建筑施工公司并没有真正认识到财务管理在整个工程项目管理中的核心地位。这些公司和项目负责人对财务管理的知识了解非常有限，他们的工作焦点主要集中在建筑施工和建设上，而对财务运营状况的关注不足。他们对财务管理的理解大多仅限于核算和支付，缺乏对财务管理的深入了解和重视，这导致财务管理的效果并未得到充分体现，甚至可能导致企业遭受经济损失。

3.2 无法对财务数据进行有效的分析和运用

如果财务数据与项目的施工进度、风险管理和成本控制不同步，那么这些数据将只是数字化的，无法充分发挥其管理价值。因此，对工程项目实施过程中产生的各种数据进行收集、整理、加工和利用，建立相应的数据库，并以此为基础开展后续工作，已成为目前我国建筑施工企业普遍采用的管理手段之一。企业常常过分重视数据的真实性和准确性，而忽视了数据的分析和控制功能，这样就无法有效地利用数据进行前期、中期和后期的控制，从而降低管理风险，控制施工成本，并提高经济效益。因此，很多工程都存在着财务管控不到位，导致资金使用效率低下、成本费用居高不下、利润空间被挤压等问题。在当前的情况下，财务管理在项目管理中的运用可能会变得不那么全面，其潜在的价值和功能也难以得到充分的体现。

3.3 财务管理的作用没有完全发挥

财务管理是一项涉及广泛、具有很强制约性的工程，它通过价值形态来综合管理资金的运作计划和决策，这是企业管理的一个重要方面。在市场经济条件下，企业之间的竞争越来越激烈，为了提升竞争力和发展空间，需要加强对财务管理的重视程度。然而，从目前的实际状况出发，在财务管理过程中，过分强调使用价值而忽视价值的全面管理是不可取的；过分重视企业的成本管理，而忽视了成本控制的重要性；注重短期目标，忽视长期发展等现象较为普遍。过分关注短期的经济回报，而忽视了风险管理的重要性；注重短期利益，忽视长期效益等问题普遍存在。过分重视事后的分析而忽视事前的积极预防措施，这无疑给企业的财务管理带来了许多潜在的风险和问题。

4充分发挥财务管理对项目管理的促进作用

4.1 利用财务管理，增强项目风险应对能力

（1）在财务管理中，风险控制应该成为一个重点，唯有如此，才能够有效避免和降低经营风险，使企业获得最大利润。建筑工程项目管理的过程当中，风险管理的主要内容有财务风险的分析和控制，合同风险的识别和控制以及内部审计的管理。

（2）财务管理部门应参与工程全过程管理和重大决策。工程项目施工过程中，要通过构建合理招投标机制，维护建筑企业利益；在积极发挥优势的同时，主动参与工程建设的市场竞争。

4.2 扩大财务管理对项目管理的运用深度

（1）为了增强财务管理与项目管理之间的紧密联系，我们需要进一步深化和拓宽其应用范围，从而推动财务管理在项目管理中的全方位应用。随着我国企业发展规模逐渐扩大，对于财务管理方面也有了更高要求。我们不应只关注财务工作本身，还需要与业务更加紧密地结合，这样才能确保经济活动合法且健康地进行。同时，在企业发展过程中，也需要加强对财务部门和其他业务部门之间沟通合作能力的培养，从而实现业财融合目标。在传统的财务管理中，事后核算监督是业财融合的一种高效方法，但这种监督方式有其明显的缺陷。如果在确认事实后再给出改进建议，可能会导致管理成本的浪费和管理难度的增加。因此，必须要加强对企业内部财务部门和其他业务部门之间的协调合作，以确保资金流动顺畅，实现资源合理配置，降低企业运营风险。在建筑施工的过程中，如果在项目开始之前没有进行充分的预测，并且在实施过程中没有进行必要的调整，那么这将不可避免地导致工程进度的延误和项目成本的急剧上升。而这种成本的增长通常不会得到业主的批准，从而可能导致项目的经济损失。

（2）会计的监管方式应当从事中和事前的业务监控转向。本文以某高速公路工程为例探讨了如何将事前审计延伸至项目实施过程之中。在项目管理过程中，实施从前期到后期的全程业务监控，科学地掌握施工能力与经营资源的匹配能力，将有助于有效地避免资源的损失和浪费，以及封堵效益流失的“出血点”。通过建立审计制度、加强现场检查等方式发现问题并及时整改。①在项目开始建设之前，对该项目的合法性、合规性和实施可能性进行预先的监控和检查。如果参与对业主和供应商的资格以及财务状况的调查；对项目预算进行合理的计算；通过这些方式，加强了施工企业内部控制制度建设，提高了项目管理水平。参与到项目合同的签署审查以及其他相关任务中。通过事前预防，把好项目前期质量关。②事中监督指的是在项目执行阶段，对项目涉及的商业活动的真实性、准确性和规范性进行持续的监督和检查，一旦发现任何问题，应立即进行纠正。通过事前监督保证项目投资资金安全、提高投资效益、规避风险。这里所说的“监督”是指对项目经营活动进行全方位的监控，这种监控覆盖了项目经营的每一个环节，尤其是那些涉及大量对外经济活动的领域，例如外租、外包和外购。③事后的监控主要是对项目的经济行为进行深入的审查，找出其中的不足之处，并对相关的成本和费用数据、发票等进行仔细核查；确保会计记录、实物资产和财务报表的准确性和一致性得到核实；进行会计审查，并组织或参与项目的后期评估工作。由于该工程是国家重点建设项目，工期较长，施工难度大，对设备要求高，因此无法按期完工并交付使用，造成了巨大的经济损失。例如，在某个工程项目的投标过程中，当财务团队参与投标前的风险评估时，他们发现该项目的业主在招标文档中明确表示该项目不需要预付款，并且付款应在工程完成的关键节点完成，只有在工程验收合格后，才能支付50%的工程费用。根据估算，这个工程预计需要的初始资金为6000万元，而项目的预期利润很难补偿资金的成本。因此，建议避免参与该工程的投标过程，以减少高额初始资金可能给企业带来的潜在风险。

4.3 建立基于财务视角的建筑企业开发成本动态管理

现如今，诸如钢筋、混凝土含量、单价等基础成本在行业中基本上比较透明。在进行成本分析和成本管控时，应根据建筑企业开发成本的特点，着眼于成本发生的全周期，找到成本发生的“敏感点”。对于财务专业，怎样从业务语言转换成财务分析的框架，从纷繁复杂的业务环节中抓住影响成本的“敏感点”及其对成本的影响，显得至关重要。在此，本文通过财务分析经常使用的量价分析的工具，从“量”“价”和“时间”3 个维度建立对建筑企业开发成本动态管理的财务框架，以期帮助财务人员理解影响成本因素的关键点，便于跨专业的交流沟通和成本管控的落地。以下通过对投资可研阶段、方案阶段和实施阶段3个阶段的开发成本动因进行分析。投资可研阶段确定了项目的预期经营效益后，可形成成本的估算目标，而方案阶段则是落实经营效益，形成成本的方案目标。在土地和规划条件已确定的情况下，此阶段成本发生主要受产品定位和产品配置的影响。

4.4 标准化程度

标准化程度的高低，对于建筑项目的实施影响重大。对于标准化的理解，不能仅仅停留在产品标准化，还涉及分工流程的标准化、供应商资源的标准化和合作方资源匹配等。标准化定制产品程度越高，后续出图速度越快、工程做法越固化和流程化，可带来“时间”上的节省。标准化程度越高，材料部件的种类就越能够做到聚量（品类聚焦、总量做大），“量”大可以带来采购成本“价”的降低。除此之外，需要注意的是，建筑开发项目的成本影响因素很多，且具有大量的成本专业术语和专业标准，财务人员在参与全周期成本管控过程中，很容易陷入具体的细节而忽略重大的节点和敏感点，导致损失发生。通过上述分析，可以使财务人员能够更加清晰地理解建筑项目全周期成本影响因素和关键点，建立一套易理解和实用的财务视角框架，帮助财务人员对于成本的关注提前到可研立项、投资决策、方案复函等阶段，找到成本动因，有意识关注“量”“价”和“时间”的变化，对效益和周期等指标的影响，更好地参与成本管理和发挥自身作用。

从单方成本的形成来看，单方成本=总成本/可售面积，所有成本动因均可从影响“总成本”和“可售面积”两个方面入手。几乎所有的成本影响因素都会对总成本有影响，在成本动因中，对面积影响较大的（如可售比、地下、配套等）主要发生在方案实施之前。在实际项目操盘中，要尽量避免分子、分母同时不利的情况出现。

综上所述，建筑企业开发成本属于“全周期、全专业”成本，要抓取全周期成本发生和管控的敏感点，需在决策和操作环节配备一定的机制保障，才能保证管控目标的实现。主要包括以下4点。

成本管控“三维度”全覆盖成本管控想要起到应有的效果，首先必须明确3个维度：①成本项和成本科目覆盖全部支出项，不遗漏，需对全成本科目进行梳理，成本的发生和记录采用公司统一口径。②在专业管控维度方面，成本的发生使用和管控要分开，每项成本要分清楚“使用专业”和“管控专业”，各专业要明确成本发生的事项、标准和金额。如四项开发成本一般由成本部门管控，“营销费用”一般由营销专业管控，融资利息一般由财务专业管控等。一般情况下，使用专业与管控专业相一致，但个别情况下，当某项成本事项发生时，使用专业和管控专业会有所不同，如“售楼处样板间的成本”使用专业为营销专业，但管控专业为成本专业。当使用专业和管控专业不一致时，需明确边界、标准和管控运营机制。③在责任权力维度方面，责任权力划分清晰，明确谁决策谁负责。决策权包括制定标准和过程执行、监督，至少在2级或3级科目时就要制定标准，在一定标准下采用合约规划和合约管控的管理体系进行成本管理。

5 结论

（1）财务战略思维能够在项目财务管理与控制中发挥作用，并通过分析项目资金需求，投资风险等来合理地决定项目的选择方案。将财务战略管理方法应用到项目管理当中十分必要，能够切实提升企业经济效益。

（2）财务战略思维能够促进应用的深度和广度，实现财务管理由单纯注重成本向注重收益的方向发展；从而有助于把项目管理纳入到企业的日常运营中，达到资源的优化配置与价值的最大化；并且可以辅助企业做出投资决策。

（3）结合财务战略思维可知，在进行成本分析和成本管控时，应根据建筑企业开发成本的特点，着眼于成本发生的全周期，找到成本发生的重要原因。

参考文献

[1]肖美满.探析制造企业加强财务战略管理的有效策略[J].商讯,2023(17):61-64.

[2]张军.运用战略思维优化事业单位财务管理的探索[J].经济师,2023(06):83-85.

[3]蔡丽红.企业转型中财务管理面临的挑战及解决对策[J].质量与市场,2022(19):16-18.