建设单位项目负责人在建筑工程实施阶段的管理策略

建设单位项目负责人在建筑工程实施阶段的管理策略

王路征 

身份证：610203198504244616

摘  要：房地产开发等建设单位的项目负责人是项目的核心管理者，在工程项目实施阶段对项目进度、质量、安全、投资等进行控制和监督，与各参建单位相关部门和单位进行沟通协调，及时解决工程技术问题和采取一系列纠偏措施。本文以笔者先后在XDG-2009-67号地块金匮里1A、1B组团工程、吴江岭郅智能制造及智慧供应链产业园等项目的管理措施、经验为依托，对建设单位项目负责人在建筑工程实施阶段的管理措施进行分析探究，进而为房地产开发等投资建设单位在建筑工程项目实施阶段的管理提供参考建议。

关键词：项目负责人；建筑工程；实施阶段；管理；策略。

1、引言

随着建筑事业的不断发展和日益健全,目前规范参建各方管理行为的相关政策法规越来越完善,无论是从国家、地方层面都出台了关于建筑工程管理和监督的文件和规定，逐渐建立了形成了十分全面的管理体系文件。而越来越多的文件都更加强调建设单位的首要责任，强调建设单位是建筑工程项目施工全过程的总组织者、总协调者。在工程实践中，通常投资开发单位对某个工程项目的管理均授权项目负责人代表投资开发建设单位对项目进行管理，项目负责人在取得投资开发单位的授权后，履行管理职责，负责建设项目的建设管理。由于建设项目负责人在整个项目中处于关键岗位，在建筑工程的实施阶段，项目负责人发挥着至关重要的作用。这一阶段涉及众多复杂的任务和多方面的管理措施，在管理过程中是否能正确联系工程项目实际情况有效、有序合理展开项目建设工作，直接关系到项目能否顺利进行、达成预定目标。本文以笔者担任项目负责人期间的管理措施、经验为依托，对建设单位项目负责人在建筑工程实施阶段的管理措施进行分析探究，为房地产开发等投资建设单位在建筑工程项目实施阶段的管理提供参考建议。

2、建设单位项目负责人的定义理解

建设单位项目负责人，是在取得建设单位授权后，代表建设单位对工程建设项目履行相关管理职责及管理义务的人员。同时，根据相关法律法规规定，项目负责人对工程建设质量承担终生责任。故在工程建设项目管理实施过程中，建设单位项目负责人应严格遵守相关法律法规、强制性标准规定并承担相应责任。

3、施工准备阶段的管理措施

建设单位在对建筑工程项目施工管理包含对建设工程实体工程形成过程的管理及项目参建施工单位、监理单位、设计单位等的监督管理工作。通常，在项目进场之初，建设单位项目负责人应进行如下准备阶段的管理措施，避免在施工过程中出现与其他单位相互矛盾，配合不通畅衔接，难以以项目建设为中心形成合力，产生不利影响。

3.1管理体系的建立

3.1.1管理人员的选取

在建设单位对建筑工程项目管理中，合理的人员配置是确保项目顺利进行的关键因素之一。项目负责人作为建设单位授权的项目组织者和实施者，需要合理安排各个岗位的人员，确保项目的高效运行；一是设计方面需安排专业人员对接，负责对接项目的方案设计、施工图设计审查和深化设计等工作；二是做好各专业工程师的配备工作，如笔者在管理的吴江岭郅智能制造及智慧供应链产业园项目中，项目涉及安装工程、电气化工程、机械平台供应等工程建设内容，在项目正式实施前，要根据各专业特点配备专业工程师，避免与设计、施工、监理单位出现沟融断层现象；三是甲方现场代表的选择委任，通常在施工许可阶段，建设单位需各确定一名项目负责人、现场代表进行备案管理。为避免在项目实施过程中，出现多重指令的矛盾，有利于统一机制的管理，笔者建议在管理中，现场代表由项目负责人兼任，统一协调各工程师对项目质量、安全等进行统一协调管理。

3.1.2体系文件的建立

为了确保建筑工程项目的顺利进行，项目负责人在进场前，需要建立一套完整的管理体系文件，形成参建各方的约束管理机制。一是明确包含各个阶段的质量控制要求和责任人，质量检验程序，违约处罚等规定的质量管理体系文件；二是明确安全目标、安全责任和安全标准化施工、规定施工现场的安全管理等要素在内的安全制度；三是建立包含进度目标、进度计划和进度控制、进度检查和调整措施的工程进度控制制度，加强参建各方的进度管理；四是其他如计量支付、设计变更管理办法等，应依据相关规范、标准制定管控制度。在制度管理控制中，笔者建议在质量、安全、进度等关键目标上，应侧重强化施工、监理等单位的履约考核和奖惩制度的建立，从而起到奖励约束机制的作用，便于项目管理。

3.2第一次工地例会的召开

在项目正式实施前，项目负责人应及时组织并主持召开第一次工地例会，在召开会议前，项目负责人应提前对工程概况、工期要求及工程质量要求等提前熟知并在会议中进行详细概述和要求；同时要提前对各单位负责人等进行熟悉了解，与会介绍。笔者根据管理经验，在第一次工地例会中，建议与参建单位共同商定定期沟通机制，包括工地例会召开时间和参会人员等，在笔者管理的项目中，均定期召开工地例会，在问题协调沟通解决等方面取得效果显著。第一次工地例会应该以如下工作为重点：

一是以项目为中心，从参建单位的协同作战能力出发，明确各方的职责和工作要求；二是为减少后续的返工和协调成本，对施工图纸和施工组织设计中存在的问题进行与会讨论；三是为方便各参建单位的及时沟通和交流，要建立有效的定期沟通机制，为后续的施工工作打下了良好的基础。

3.3组织设计交底和图纸会审

设计交底和图纸会审作为一种技术交流活动，项目负责人应及时组织参建各单位召开，在此过程中，除常规的图纸审查、各专业技术负责人对设计进行交底外，应该特别注意如下重点：一是项目负责人应对项目的工期要求和质量标准、工程变更和索赔等提出要求和期望，同时，项目负责人可以在图纸会审过程根据图纸的疑难点等对施工单位的管理和技术能力进行一定评估；二是在此过程中，尤其是对周边环境，如地下管线、周边设施设备等对施工、监理等单位进行统一交底；三是在工程实践中，部分设计单位由于人员配置等因素，通常由设计项目负责人、设计代表等参会，在此过程，对工程专业较多的项目，应重点强调如给水专业、电气等专业的专业设计负责人参会，确保能更有效发现并解决施工图纸和技术文件中存在的问题，优化设计方案。

4、监理单位的管理

项目负责人在对工程监理单位的管理过程中，应以“监理单位与建设单位是合作合同的关系，对监理单位的管理属于施工管理的一部分工作”为出发点，在工程正式施工前，项目负责人应根据监理合同拟定授权书并正式行文送达施工单位，明确监理的职责权限。在过程中，应做好如下方面的管理：一是项目负责人应适时根据合同相关规定对监理人员日常工作情况进行检查,对监理人员施工现场的履职、监理规划、监理实施细则、监理工作计划等文件的编写质量等工作细节进行检查,尤其是对监理工作计划是否与工程进度同步进行定期评估，以检促改，提高监理效果；二是重点加强对监理人员的管理，项目负责人应定期组织对监理人员的专业水平、人员素质进行定期考核，对监理人员的日常工作进行监控和评价，对不正确履职的监理人员应及时将相关评价情况反馈监理企业总部，作更换、清退等处理，保证监理人员的专业素质、职业素养和经验满足项目要求；三是目前建筑行业法律规范规定项目总监理工程允许担任3个以下项目总监理工程师，笔者建议在条件允许的情况下，对于复杂项目，由于项目协调量较大，项目负责人可以拒绝项目总监理工程师兼任的请求，避免总监理工程师在各项目之间顾此失彼现象；四是在项目的质量、安全、设计变更、协调、验收等重点工作上，项目负责人应该充分尊重、信任监理人员，避免过渡干预致使监理人员不能发挥更高的专业技术优势。

5、施工单位的管理

对施工单位的管理，项目负责人应以监理单位的监督管理工作为抓手，在管理过程中，重点进行如下控制：一是严格核实施工单位项目负责人、技术负责人、安全质量管理人员等关键岗位人员是否与投标及合同相符，如有变化时，应对人员进行严格审核并按照审批程序做变更处理，避免出现挂靠等违规行为；二是项目负责人要重视安全管理工作，将安全工作纳入日常施工管理工作中，通过既定的工地例会等会议对安全管理工作作统一部署，同时加强日常检查，对存在的风险以风险提示函等文件送达施工、监理单位，对检查存在的的重大隐患严格执行双报告制度，在会议中进行通报并将相关隐患报送行业主管部门，同时，要求监理慎审分析后签发停工令整改，在确保安全的基础之上进行施工目标管理；三是动态监控施工进度，及时调整进度计划，要正确区分进度的滞后问题是工程延误还是工程延期，在工程延期时要对有效施工作业的时间进行签证确认，按合同要求及时解决进度延误问题，避免合同纠纷；四是严格审查分包单位情况，避免施工单位将主体工程违法分包，造成隐患。同时对对设计变更、签证管理等应注重实效性管理，避免施工单位事后补办手续，造成投资难以控制。

6、沟通与协调管理

有效的沟通协调是确保项目顺利进行的关键因素之一。项目负责人代表建设单位对项目进行组织和协调管理，一是要注重内部沟通协调，应建立有效的内部沟通机制，包括定期召开项目会议、及时传递信息、解决内部矛盾；二是做好设计、施工、监理等参建各方单位的沟通桥梁角色，项目负责人应作为中间桥梁，确保设计单位、施工单位等单位之间的信息畅通，解决设计中的技术问题和施工中的疑问。通过密切的沟通，可以减少因信息不畅造成的误解和延误，同时加强与行业主管部门的沟通，了解政府的相关政策和规定，确保施工活动符合法律法规要求，并积极配合政府部门的检查和指导。

7、验收管理

项目负责人在项目竣工后，应及时组织制定验收计划、组织验收团队等准备工作，并为质量检查和功能性测试提供必要的条件。一般在验收过程中，应由项目负责人担任验收组长，一是组织专业人员对工程的各个部位进行仔细的检查，特别关注关键部位和隐蔽工程的质量；二是以第三方质量检测单位作为验收抓手，充分对建筑工程的使用功能等进行验证；三是做好文件审核工作，项目负责人应组织专业人员对施工竣工图、设计变更、施工记录、质量检测报告等重要文件进行全面检查，若发现不合格的部位或功能缺陷，应要求施工单位进行整改、修复或返工；

四是验收完成后，项目负责人应及时组织编制验收报告。验收报告应详细记录验收过程、检查结果和处理措施等内容，并对整个项目进行评价和总结，及时向行业主管部门办理竣工验收备案。

8、结语

建筑工程项目施工管理过程中,对于建设单位而言,授权委托的项目负责人代表建设单位履行管理职责，组织协调建设工作，项目负责人对项目实施阶段的管理措施、方法、手段及管理理念是项目能否顺利实施的关键所在。本文以笔者担任建设单位项目负责人期间的管理措施、经验为依托，对建设单位项目负责人在建筑工程实施阶段的管理措施进行分析探究，为项目负责人在建筑工程项目实施阶段的管理提供参考建议。但目前项目管理模式多样化，在工程实际中，项目负责人应通过项目的管理模式，对管理策略加以灵活运用，规范各参建单位的管理行为，保障工程建设顺利进行。

参考文献

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