国际业务市场营销模式的探讨研究

国际业务市场营销模式的探讨研究

王喆

中国水利水电第一工程局有限公司  吉林长春  130033

摘要: 本文通过回顾国际业务发展历程，结合现行国际业务发展的模式，为国际业务下步发展方向、模式提供建议，并依据发展模式提出企业国际业务发展的关键要素，为企业国际业务发展提供借鉴。

关键词：国际业务；属地化经营；市场营销模式

为鼓励企业经济发展，国家于1998年提出了“走出去”战略，2003年加快实施“走出去”战略步伐，鼓励企业到境外开展各种形式的经济合作；2013年提出了建设“新丝绸之路经济带”的战略构想，其重心就是以境外基础设施建设为纽带，构建人类命运共同体，为全球发展合作开辟新空间。

随着各企业国际业务的同步迅猛发展，各个企业间原有的国际业务管理体系、制度及模式均面临新的考验。

1 企业当前国际业务发展存在的普遍问题分析

1.1 总体形势分析

现阶段大国竞争复杂激烈，地区热点乱变交织，大国竞争作为国际政治的主基调更加凸显，当前地缘政治冲突显著加剧，贸易保护主义不断抬头，全球基建市场大幅收缩、基建资金短缺更为严重，国际基建合作面临更大挑战。

由于国际业务竞争日趋激烈，国际项目在非洲、东南亚等传统主流市场往往呈现一边倒的中国同类型企业捉对拼杀，市场环境更加严苛。因此，对国际业务管理模式、体系要求更加高效、全面，从业人员能力素质要求更高，各企业面对新形势下的行业竞争，纷纷推行新的市场管理及运行机制。

现阶段国内各大型建筑类企业均全面推行市场开发与项目管控趋前管理，推行子企业全面市场营销趋前；同时为避免同质化竞争，个别企业实行子企业国别市场准入制度及核心国别营销制度，行业内竞争以各区域代表处牵头各子企业，统一调配，在保留原有竞争优势的基础上，突出推行各子企业全面趋前营销，战略举措主动、积极。

1.2 各企业市场营销面临的问题

由于“走出去”战略及“一带一路”的实施，国内企业加速推进国际化，而在高速推进企业走出去的同时，企业竞争日益残酷，各企业水平层次不齐，在一定程度上导致中资企业面临更大的困境，特别是私营企业的纷纷“出海”，给国际业务市场竞争带来活力的同时，却对市场规则产生了一定意义的破坏。企业在市场营销中，或多或少的面临以下问题：

（1）企业品牌营销战略不清晰，市场营销完全机遇化发展，没有发展规划，仅针对已成熟项目全力拼杀，竞争的结果是给同类中资企业在国别市场的培育带来恶果；

国际业务市场培育往往需要一定周期，项目推进过程也基本需要1至3年，不注重市场培育，单一恶性竞争，为中资企业的良性长远发展设置障碍。

（2）各国别市场稳定的、可持续的营销团队不健全，市场营销网络和分层营销体系没有全面覆盖，无法切实发挥职能作用，国际业务市场营销仍处于机会主义；

（3）企业个别国别的营销团队能力、水平及营销、管理理念亟需提高；市场营销人员的结构单一、素养不高，总量不足，特别是缺少综合素质的市场营销人员；

（4）国际在建项目履约与市场营销脱节，缺少整体统筹协调环节，而项目实施过程的结果，则直接影响整体中资企业在国别市场的生存境况；

同时，各企业在项目管理及企业长远规划发展也可能存在以下问题：

（1）在建项目与企业总部管理决策部门信息不对称，造成项目执行重大风险不可控；

（2）企业总部管理决策部门对项目实施过程中的经营状态不可控；

（3）企业总部管理决策部门对在建项目重大的合同事件不可控（如项目的合同变更、增量及出现合同中止）；

2 企业国际业务发展状况回顾

企业国际业务发展从做项目起进入国别市场，逐步从国别市场发展到属地化市场管理，而跟随国际业务发展的管控模式大致分为以下三种：

事业部型式管控：在企业宏观领导下，拥有经营自主权，实行独立核算、经营的企业部门，主要依据产品地区、主要职能等进行事业部划分。特点：承担企业赋予的主要工作职能，其余职能依托公司总部进行联动管理，编制小，主要职能清晰。

国际业务分公司型式管控：完全拥有经营自主权，职能部门完善，全面管理，独立核算，自主经营。特点：管理权限高度集中的管理方式，整合企业资源，全面清晰管理职责，国际公司实行合同、资金、经营业绩全面管理，企业国际业务职能全部由下属国际公司管控。

属地化多元营销管控：在国际分公司模式基础上，全面趋前多元发展，国际业务部分区域项目向属地化管理转变，由国别或区域公司管控，实现区域内由单一承揽项目到多渠道、多元营销；其中个别重点国别成立国别子公司或有限公司，全面进行属地化经营，涉及部分投资领域。因此，国际业务市场营销已经从初期大而广的区域营销转变为深、精、细的深度国别营销。

3 国际业务发展方向探讨

3.1属地化管理模式

在建筑施工类企业国际业务发展中基本均从项目经营阶段到国别经营阶段，再到属地化经营阶段，在不同的阶段承担的目的和任务也不一样。属地化最初的发展是通过属地化降低项目成本，企业关注的是产业链属地化、人力资源属地化等降本增效的管理手段，因此形成了第一阶段的属地化管理。即企业从项目进入国别市场，运用人力资源属地化、产业链属地化、项目管理属地化等属地化管理手段，从而达到降低成本，实现项目盈利及自身经营发展，现阶段多数的企业和国别仍属于属地化管理阶段，

3.2 属地化经营模式

属地化经营是当前企业普遍推行的国际业务市场管控模式，但各自在具体管控上却稍有不同。属地化经营是实现在国别市场长期、全面、深度经营，并为企业带来长期的效益回馈。重点是在当地注册分公司或有限公司并拥有开展业务所需的资质，保持稳定的当地员工队伍；建立稳定的当地供应链和分包商、供应商和服务提供商；拥有的现金流能满足国别市场独立运行需要。

因此属地化经营包括：人力资源属地化、产业链属地化、项目管理属地化、资金管理属地化、国别公司资质、经营属地化。

属地化经营是管理实体前移、管理重心下移，在所属区域内或国别履行管控职责并开展经营活动，履行职责使命，不仅对目标市场的各类经营活动因地因时的开展精准管理，也极大地发挥了协调作用，让总部与各个项目之间形成了高效良性的管理闭环，极大优化了市场布局和营销策略的整体性、精准性。

属地化经营的最终目标是深化经营国别市场，在国别市场内形成经营体系，能独立承揽或投资国别市场项目，并取得效益回馈，进而逐步成长为属地国别投建营一体化的大中型企业，因此属地化经营的重点和标准是国别公司资质、经营属地化。即企业进入国别市场，一般需要在当地注册，注册分为：项目注册、分公司注册、有限公司注册三类。其中项目公司注册、分公司注册均无独立的法人资格，不具备属地化经营的基本条件，因此，属地化经营的标准是进行了有限公司注册，即注册有限公司，取得合法身份，独立开展国别市场经营活动，属地化的核心是融入当地社会。

3.3 多元化发展模式

企业多元化发展是基于国际业务各国别市场经济条件、市场环境等外部环境，推行“区域管理、一国一策”的市场营销管控机制，针对不同国别市场、不同项目推行属地化管理和属地化经营模式，其本质是企业精细化管理能力的提高。

4 当前国际业务发展的问题及思考

4.1合理选择国别发展模式，解决国际业务发展模式混乱的问题

按照企业自身对国际业务区域的划分，结合国别市场情况，选定重点国别，确定营销品牌，建立细致、配套的市场营销考核评价体系，成立海外区域总部和国别代表处或其它类似结构，选派得力人员进行重点国别市场深度开发。不同的国别，依据市场特点确定不同的营销方向和国别市场发展方向。如对东南亚等相对成熟的高端国别进行属地化经营，对中西非等国别以属地化管理为主，通过管理模式的精细化区分解决管理模式混乱的问题。

4.2 属地化与品牌化合理发展，适应国别市场发展需要

对在建项目注重属地化和品牌化的综合发展协调，使企业利益与所在国利益相结合，敏锐把握国别市场特点，调节侧重点，对大型、精品工程注重企业品牌效益，强调企业品牌化，逐步推进属地化发展进程；对中、小型项目全面深化推行属地化管理，减小成本的同时，属地化管理避免文化冲突，降低履约风险，弱化中资企业身份，避免风险，加大当地企业的参入力度，在保证利润的同时，最大限度的减小了因文化差异、国家认同等带来的风险。

对成熟国别市场全面深化属地化经营，完善属地化管理队伍，加大高管属地化比例，实现属地化资产考核，与当地国别经济共发展。

4.3明晰管理权限及职能，解决管理脱节及履约失序问题；

明晰管理权限，进一步清晰职能，企业决策部门如国际公司或海外部充分发挥战略职能，利用规则、制度以及项目考核等杠杆因素加强对板块、企业自身二级单位、区域市场的目标导向、决策引导和宏观调控，调动二级单位主观能动性，引领二级单位履职履约。同时对属地化经营充分放权，强调加强市场前移后属地化管理的营销与项目管理职责，弥补管理职责及职能定位漏洞，联动在建项目，共同深度开挖国别市场潜力。

5 结语

国际业务发展是由短期行为向长期行为转变，企业也是由国别经营向属地化经营转变的过程转变，属地化发展是开拓国际市场，强基固本的必然要求，促进属地化团队建设，及时加强管理模式的宏观及微观调整，以理念、模式的转变应对市场的转变，是企业发展国际业务的必经之途，而属地化经营模式也一定会越做越深入，最终实现企业自身的国际业务成长目标。

参考文献

[1]刘亚琼.国际工程承包企业市场营销策略研究[J].国际工程与劳务,2020(09):43-45.

[2]窦朝川.“一带一路”背景下的国际工程市场营销思路[J].中国高新科技,2019(05):17-19.

[3]刘亚琼.国际工程市场开发风险识别与防范研究[J].中国管理信息化,2020,23(24):121-122.