评分管理模型在航空多项目管理中的研究

评分管理模型在航空多项目管理中的研究

高康  左昱昊

航空工业西安航空计算技术研究所  陕西西安  710065

    摘  要：航空多项目管理应用于大中型项目管理中，这类项目具有周期长、投入大、管理要素多、管理链条长等特点，而航空项目是其中之一。通过确定评分管理模型,航空项目团队能够全面了解项目进度和时间要求,从而合理安排多项目管理计划。因此，本文通过分析航空多项目管理，评分管理模型在企业多项目管理中的应用效果，给航空企业日常生产工作提供正确意见，促进相关航空企业经济实现可持续发展。

关键词：评分管理模型；航空多项目管理；应用研究

    航空多项目管理以确保多个子项目的协调、高效执行和成功交付。航空项目通常规模大、复杂多样，涉及各种技术、资源和风险。为了有效地应对这些挑战，多项目管理策略已成为必要的工具。主要策略包括项目整合和规划、资源管理、风险管理、绩效监测和报告等。多项目管理通过全面规划和资源优化，确保子项目之间的协调，而详细的风险管理有助于减少潜在风险的影响。绩效监控和报告提供了项目进展的透明度，有助于及时发现问题并采取纠正措施。然而，多项目管理也要求项目经理具备出色的组织和沟通能力，并能根据具体的项目需求灵活运用策略。最终，多项目管理为航空项目的成功交付提供了坚实的基础，确保了评分管理模型在航空多项目管理中的关键作用。

一、航空多项目管理的意义

     随着我国经济的快速发展，航空工程也得到了很大的发展空间，但是由于我国的航空事业发展相对缓慢，技术水平和专业人员的能力存在许多不足之处，以及新时期的航空工程项目管理中出现的问题也越来越明显。因此，从目前航空工程发展的情况来看，部分被投资的航空项目与市场估值不符，并且在已建成的工程项目中与以往的预期也有一定的差距，有些地方政府在对航空项目进行投资时，没有进行投资预算。因此，许多航空工程的管理工作不够完善，工作只停留在形式上，而且在施工过程中，也没有达到施工的要求，导致了航空工程施工中出现了诸多问题。在此情况下，要使我国航空项目得到更好的发展，必须要强化对航空多项目管理，做到管理人员、施工人员和整个项目的全程。

航空多项目管理策略是确保项目成功的关键因素。项目经理通过综合规划、资源管理、风险管理、绩效监控、报告等方法，有效地管理多个子项目，保证它们相互协调、互不干扰，最终实现整个项目的成功交付。在实践中，多项目管理不仅提高了项目的可预见性和稳定性，而且提高了资源的有效利用，从而降低了成本。这对于航空多项目尤其重要，因为它们通常规模巨大，涉及复杂的工程和大量的资源。然而，多项目管理也要求项目经理具有出色的组织协调能力，以及灵活应变能力，以应对不断变化的情况。此外，与项目团队和利益相关者的积极沟通对于确保项目的各个方面得到适当的关注和支持至关重要。总之，航空多项目的多项目管理策略是一个复杂但必要的过程，它有助于确保项目按计划顺利进行并最终取得成功。正确运用这些策略，可以在保证质量的同时最大限度地降低风险，从而为多个航空项目的可持续发展提供坚实的基础。

二、评分管理模型在航空多项目管理中的应用策略

(一)项目组成员评分模型

近年来，许多专业人士对多项目管理进行了各种研究，提出了各种管理方法，分析了航空企业的实际情况，并制定了相关策略，对多项目协同效应进行多元化评价。同时，在项目模型管理过程中，工作人员可以利用航空项目进行需求和科研数据，对项目的实际情况进行综合评估。目前，项目组成员的评估活动主要包括发布评级模型、定义评级模型等环节。为了提高航空企业多项目管理的有效性，需要严格按照评估要求，通过科研项目管理部门制定评级模型，定期公布评级结果，并与项目组的成本评级挂钩。

（二）项目评价指标

优化项目评价指标是航空多项目管理中的重要任务,通过采取措施减少关键活动的时间,合理分配和调度资源,以及利用项目评价指标进行优化,可以提高航空多项目管理效率。首先,确定项目中的瓶颈和优化目标是关键路径优化的第一步。项目团队需要识别航空多项目管理中存在的瓶颈,即导致关键活动延误和项目整体工期延长的主要原因。根据瓶颈的特点和影响程度,确定优化的项目评价指标。其次,采取措施减少关键活动的时间是优化关键路径的关键步骤。项目团队可以考虑优化工作流程、改进生产技术和工艺,以减少关键活动的持续时间。航空多项目评价指标主要包括市场知名度、适用性、技术承受度、市场使用度、操作难易程度等。航空多项目管理开发节点重叠且周期长短不同，则需要各部门人员相互配合，占用大量的企业资源，如设备、资金等，无形中增加了项目管理工作的难度系数。事实上，项目管理经常受到各种外部因素的影响。如果员工不能很好地解决这些问题，很容易对多个项目的运行造成严重影响，甚至影响企业的经济效益。目前，按照评分模型理论，可将航空多项目分为五个等级，即是a/b/c/d/e。当航空多项目出现资源冲突时，工作人员根据项目评估分值进行分配，能有效提高分配效率。

（三）项目进度管理

航空多项目进度管理是对项目时间或工期的管理，在项目实施过程中管理项目进度和最终完成时间。进度管理的核心是进度计划的制定和计划执行的控制。与项目质量管理和成本管理并列，是项目管理中最重要的三个方面。项目进度管理活动通常包括任务定义、任务顺序、持续时间和资源估计、计划准备和进度控制。传统的计划管理方法包括甘特图、关键路径法(CPM)、技术评审技术(PERT)、风险评审技术等。上述进度管理方法只涉及进度活动与任务之间的逻辑关系，忽略了资源瓶颈关系。对于日益复杂的项目，其实际解决问题的效果并不理想。进度控制管理是动态的、全过程的管理，主要方法是计划、控制和协调。现代项目经过多年的发展，对项目进度控制中的项目延迟原因进行了总结和分析，包括综合征、帕金森定律、完工部门报告假设、级联效应等。这些总结为项目进度控制的实际过程提供了理论依据。完善航空多项目进度管理首先要优化组织结构和科研生产管理模式，明确各岗位职责和基本业务流程，引入项目优先级评价，根据项目重要性合理配置资源，减少航空项目间无序资源竞争;采用PERT关键链三点估计技术，引入弹性系数和位置权值，可以更准确地计算出项目工期、项目缓冲区和访问缓冲区，有利于压缩项目任务安全时间，缩短项目周期;利用关键链法中的缓冲机制，解决了由于不可控的内外部因素造成的关键链上的任务延迟;建立高效统一的沟通协调平台，确保航空项目间信息互通;进一步规范规划流程，建立单位和项目两级规划管理机制;建立有效的进度控制系统，减少计划变更的频率;结合单位管理信息化建设，将上述改进思路流程化、信息化，提高多项目进度管理的效率和效益，从而快速有效地完成任务，争取更多的任务，为航空企业创造更好的经济效益。

结束语

总而言之，航空工程项目在今后的发展有着十分重要的意义，但与世界范围内的竞争环境比较，我国在技术和管理水平方面还需要进一步的增强。要想提高航空多项目控制效能，就必须从现实出发，确定航空项目建设的发展方向，提高技评分管理模型的应用，健全各种管理体系，保证各个部门之间的工作融会贯通，使有效的信息化政策体系得到整合，并在此基础上进行各种工作的改善与完善，使航空项目建设进入到一个崭新的发展时期。

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